面接官から「この企業の利益を改善してください」とだけ言われて、頭が真っ白になった経験はないでしょうか。売上向上型のケース面接は練習してきたのに、費用側から利益に切り込むお題になったとたん、何から手をつけてよいかわからなくなることがあります。
この戸惑いが起きるのは、利益改善のお題が売上向上のお題の裏返しではなく、売上と費用のどちらにボトルネックがあるかを最初に見極める、もう一段階手前の問題だからです。
この記事では、利益＝売上－費用という出発点から固定費と変動費の切り分け方、コスト削減の施策を筋の良し悪しで評価する基準、そしてファーム公式の練習ケースから見える出題の実像まで、費用側から利益を作る型を順番に解説します。
- 本番形式で模擬ケース面接を実施
- 現状のレベル・改善点をフィードバック
- 内定への戦略がわかる
※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
1. ケース面接の「利益改善」とはどのようなお題か
ケース面接の「利益改善」は、企業の利益を伸ばすための施策を提案するお題です。まずは、このお題がどのような形で出され、面接官が何を確かめようとしているのかを押さえます。
「コスト削減」「利益向上」と呼び方が変わっても問われる構造は同じ
ケース面接では、面接官から「この企業の利益を改善してください」という一言だけが与えられることもあります。呼び方は「利益改善」のほかに「コスト削減」「利益向上」と変わりますが、問われている構造は同じです。売上と費用のどちらに手を打つにせよ、最終的に見るのは利益という数字だからです。
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面接官が利益改善のお題で確かめていること
面接官はこのお題を通じて、施策のアイデアの豊富さより、限られた情報から利益の構造を分解し、根拠を持って優先順位をつけられるかという思考の運び方を評価しています。これは、戦略コンサルタントの仕事が、限られた情報から企業の課題を診断し、実行可能な施策を選び取ることだからです。
フェルミ推定とセットで出される場合もある
利益改善のお題は単独で出されるほか、市場規模や店舗数をフェルミ推定で見積もったうえで、その利益をどう改善するかまで問われる形で出されることもあります。数字を仮置きする力と、利益構造を分解する力の両方が試される出題です。
2. 「利益改善」と「売上向上」のお題は何が違うのか
売上向上型のお題は、施策の探索範囲が売上側に限定されます。一方、利益改善型は売上側と費用側の両方が解の候補になるため、施策を出す前に「利益のボトルネックがどちらにあるか」を診断する工程が1つ増えます。
この診断を飛ばしていきなりコスト削減の施策を並べると、売上側に真因がある企業に対しては的外れな提言になりがちです。利益改善のお題では、施策を考え始める前に、まず診断から入る姿勢が問われます。
施策の探索範囲が売上側に加えて費用側にも広がる
売上向上のお題であれば、客数と客単価のどちらに手を打つかを考えれば済みます。利益改善のお題では、それに加えて費用側という、もう1つの探索範囲が加わります。範囲が広がる分、最初にどちらから手をつけるかの判断が重要です。
売上向上の型をそのまま流用すると起きる失敗
売上向上のお題で練習してきた型をそのまま持ち込むと、利益改善のお題でも客数や客単価の話から入りがちです。しかし、その企業の利益が伸び悩んでいる原因が費用側の膨張にある場合、売上側の分析にどれだけ時間をかけても、面接官が知りたい答えにはたどり着けません。
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3. 利益改善のお題はどう分解すればよいのか
利益改善のお題は、まず「利益＝売上－費用」という恒等式から出発します。売上側をいったん置き、費用側から利益を作る場合は、費用をさらに変動費と固定費に切り分けます。
変動費は売上の増減に応じて動く原材料費や仕入商品などの費用、固定費は売上の増減に関係なく一定額が発生する正社員の給与や店舗の家賃などの費用です。この2つを切り分けられると、売上高から変動費を引いた限界利益と、固定費をもとに求める損益分岐点売上高という、2つの物差しを使えるようになります。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法を教えてください。」
費用を固定費と変動費に切り分ける
固定費と変動費の切り分けは、実務の経理処理ほど厳密である必要はありません。ケース面接では、売上の増減に連動して動くかどうかという一点で費用を仕分けられれば十分です。判断に迷う費用は、どちらに寄せたかを面接官に伝えたうえで先に進めましょう。
限界利益と損益分岐点で構造をつかむ
費用を切り分けたあとに使う指標は、次の2つです。
- 限界利益：売上高から変動費を引いた金額
- 損益分岐点売上高：固定費を（1－変動費率）で割った金額
損益分岐点売上高を上回る売上をどれだけ確保できているかを示す安全余裕率まで押さえておくと、利益改善の余地がどこにあるかを数字で語れるようになります。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法を教えてください。」
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4. 利益改善のお題を解く5つのステップ
利益改善のお題は次の5つのステップで進めると、診断から提言まで一貫した流れを作れます。地方都市で20店舗を展開する洋菓子チェーンを題材に、各ステップの中身を紹介します。
ステップ1〜2 前提確認と現状分析でボトルネックを特定する
最初に、「利益改善」が営業利益を指すのか、それとも別の利益指標を指すのかなど、お題の前提を面接官に確認します。次に、直近数期の売上と費用の推移を追い、利益が伸び悩んでいる原因が売上の停滞にあるのか、費用の膨張にあるのかを見極めましょう。
たとえば、直近3期の営業利益が横ばいから微減に転じている洋菓子チェーンなら、店舗数と客単価がほぼ変わっていないのに費用だけが増えていないかを、まず確認するとよいでしょう。費用側に原因があるとわかった段階で、はじめて固定費と変動費の切り分けに進みます。
ステップ3〜5 施策の立案・評価・提言
ボトルネックが費用側にあるとわかったら、固定費と変動費のそれぞれについて、削減できそうな施策を洗い出します。次に、各施策が限界利益率と損益分岐点売上高にどう影響するかを見積もり、売上や品質を毀損しないかを点検したうえで優先順位をつけましょう。最後に、最も効果と実現性のバランスがよい施策を選び、その根拠とあわせて提言する流れです。
ベイン・アンド・カンパニーは候補者に対し、明確な枠組みで思考を構造化し、計算や推論を声に出して面接官と共有するよう求めています。
出典：Bain & Company「Preparing for the Case Interview」
その他のケース面接対策のコツや押さえておくべきポイントは、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書でご確認ください。
5. コスト削減の施策を洗い出す視点
固定費・変動費という切り分けができたら、次に施策そのものを洗い出します。洗い出しの視点を持っておくと、思いつきの列挙で終わらずに済みます。
バリューチェーンでコストの発生場所を特定する
コストがどの工程で発生しているかを特定するには、企業活動を購買・製造・物流・販売・サービスといった工程に分解するバリューチェーン分析が使えます。マイケル・ポーターが著書『競争優位の戦略』で提示した枠組みで、どの工程に費用が偏っているかを見取り図として描くと、削減の候補となる工程を絞り込めます。
変動費側の施策と固定費側の施策
変動費側では原材料の調達方法の見直しや仕入先の変更、固定費側では店舗網の統廃合や人員配置の見直しなどが典型的な施策です。どちらに手をつけるかによって、効果の出方が変わります。
| 費用区分 | 該当する費用の例 | 削減による主な効果 |
|---|---|---|
| 変動費 | 原材料費・仕入商品など | 限界利益率が上がる |
| 固定費 | 正社員の給与・店舗の家賃など | 損益分岐点売上高が下がる |
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法を教えてください。」
定番書に整理された削減の切り口を型として使う
マーク・コゼンティーノ著『戦略コンサルティング・ファームの面接試験 新版』（ダイヤモンド社）の第3章「アイビー・ケース・システム思考法」には、コスト削減の切り口が21種類にわたって収録されています。洗い出しの引き出しが少ないと感じる場合は、こうした定番書の分類を型として持っておくと、本番で候補を出しやすくなります。
出典：ダイヤモンド社「戦略コンサルティング・ファームの面接試験 新版 告知情報」
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6. コスト削減の施策は何を基準に評価すればよいのか
コスト削減の施策は、削減額の大きさに加えて、その削減が利益構造のどこに影響するかで評価します。変動費の削減は売上1単位あたりの限界利益を厚くし、固定費の削減は損益分岐点売上高そのものを引き下げるという違いです。影響する先が違う以上、同じ削減額でも意味は変わります。その削減が売上や品質を毀損しないかという副作用の検討まで含めて、はじめて提言として成立します。
出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法を教えてください。」
変動費の削減と固定費の削減は効果の出方が違う
経済産業省のローカルベンチマークでは、財務面の指標の1つとして営業利益率が収益性を示す指標に位置づけられています。同じ1万円の削減でも、変動費を削れば売上が伸びるほど手元に残る利益の積み上がりが速くなり、固定費を削れば赤字にならない売上の水準そのものが下がります。どちらの経路で営業利益率を押し上げようとしているのかを、面接官に説明できる状態にしておきましょう。
売上や将来の利益を毀損しないかを点検する
コスト削減の施策は、短期的な利益を押し上げても、品質や従業員の士気を落とし、結果として売上や将来の利益を毀損することがあります。原材料の質を落として客離れを招いたり、人員を減らしすぎてサービス品質が落ちたりする例が典型です。施策を提言する前に、この副作用が起きないかを必ず点検しましょう。
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7. ファーム公式の練習ケースから読み取れる出題の実像
利益改善という型がどのファームで出ているのかを知りたい方も多いはずです。ここでは、各ファームが採用ページで公開している練習ケースから、出題の実像を確認します。
各社が公開している練習ケースに「利益改善」という単独のお題はない
2026年8月時点で各ファームの採用ページに公開されている練習ケースを見ると、「利益改善」という名前の単独のお題は見当たりません。かわりに、投資判断や新チャネルの活用、気候戦略、顧客満足の回復といった具体的な経営課題のなかに、利益や費用の分解が組み込まれています。
| ファーム | 2026年8月時点で公開されている練習ケース | 題材の性質 |
|---|---|---|
| マッキンゼー | Talbot Trucks／Beautify／Electro-Light | 投資判断・新チャネル活用・新製品ローンチ |
| BCG | Set A Climate Strategy／Restore Customer Satisfaction／Support A Cloud Migration | 気候戦略・顧客満足の回復・システム移行 |
| ベイン | FashionCo. | 売上減少要因の特定と増収施策の提言 |
いずれも各社が候補者の練習用に公開しているケースです。実際の選考で出題された問題ではありません。
出典：McKinsey & Company「Talbot Trucks」／同「Beautify」／同「面接準備（日本）」
出典：BCG「Case Interview Preparation」／Bain & Company「FashionCo.」
利益・費用の分解はあらゆるお題の内側に埋め込まれている
たとえばベインが公開するFashionCo.は、女性ファッション市場で過去5年間売上が減少している企業について、原因を特定し、2つの施策案を定量比較しながら増収策を提言する構成です。BCGも、候補者に構造化した思考の運び方や、素早い計算、重要な要因の見極めを求めると説明しています。利益改善という言葉が単独のお題名として出てこないのは、利益や費用の分解が特定のお題のなかだけで問われる技術ではなく、あらゆる経営課題の計算基盤として、常に求められているからだと考えられます。
出典：BCG「Case Interview Preparation」
8. 利益改善のお題で落ちやすい回答パターン
同じ知識を持っていても、伝え方や思考の運び方によって評価は分かれます。ここでは利益改善のお題で評価を落としやすいパターンを2つ取り上げます。
施策の列挙のみで優先順位がない
思いつく限りの施策を並べて終わり、どれから着手すべきかを示さない回答は評価されにくくなります。施策ごとに効果の大きさと実行の難しさを比較し、最も筋のよい1つか2つに絞って提言しましょう。
数字を置かずに定性論のみで議論する
「コストを削減すべきです」という結論のみで、数字がまったく出てこない回答も、評価を下げる要因です。概算でよいので、削減額や限界利益率への影響を数字で示すと、根拠のある提言として伝わります。
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9. 利益改善のお題を練習で身につける方法
ここまでの型を頭で理解しても、本番で再現できるかどうかは別の話です。最後に、練習で身につけるための2つの視点を紹介します。
身近な業態のコスト構造を分解して練習する
飲食店やコンビニ、美容室など、身近な業態を1つ選び、その事業の固定費と変動費を自分で仮置きして分解する練習が有効です。実際の数字が手に入らなくても、どの費用が変動費でどの費用が固定費かを仕分ける練習を重ねることで、本番での分解の速度が上がります。
型の理解と本番での運用は別物
利益＝売上－費用という型や、固定費と変動費の切り分け方は、書籍や記事を読めば理解できます。しかし、面接官との対話のなかで前提を確認しながら分解を進め、その場で優先順位をつけて提言するという運用力は、独学のみでは磨きにくいものです。実戦形式で練習を重ね、第三者から率直な指摘を受けることで、型の精度は上がります。
まとめ
利益改善のお題は、売上向上の裏返しではなく、利益＝売上－費用のどちらにボトルネックがあるかを最初に診断する問題です。費用側から利益を作る場合は、固定費と変動費を切り分け、限界利益と損益分岐点という物差しで構造をつかみましょう。そのうえで、コスト削減の施策を、削減額の大きさに加えて、限界利益率や損益分岐点にどう影響するか、そして売上や将来の利益を毀損しないかという基準で評価すると、評価される提言に近づきます。
ファーム公式の練習ケースを見ても、利益や費用の分解はあらゆる経営課題の計算基盤という位置づけです。型を理解したら、身近な題材で分解の練習を重ね、実戦形式のフィードバックで精度を上げましょう。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。
Strategistsでは、MBB内定者・出身者によるマンツーマンの模擬ケース面接指導を提供しています。
初回メンタリング（60分）は無料で受講可能です。
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※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
我々のマンツーマン指導プログラムについて
2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了して転職活動を実施した方の戦略コンサル転職成功率は61%。そのうち8割が外資戦略ファームTier1・2（McK/BCG/Bain/Kearney/S&/ADL/RB）への転職を実現しています。(通常、戦コン志望者のうち内定を取れるのは数%程度とされます)
※戦略コンサル転職成功率61%は、2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了し転職活動を実施した方を対象とした数値です（当社調べ）。
支援範囲は未経験からの転職からMUPまで幅広く、新卒向けの戦略コンサル特化就活塾においても業界トップレベルの実績を挙げています。
こうした実績を積み重ねてきた我々Strategistsが、多数の受講生の指導や教材制作を経て蓄積・言語化してきたオリジナルのノウハウを基に、本番での評価ポイントを熟知したMBB面接官経験者の視点も組み込みながら、最強のケース対策プログラムを制作しました。
我々のプログラムの最大の特長は、
・ケース面接初心者や苦手意識のある方であっても
・再現性高く、最短距離で、最高峰(内定レベル)のケース力
を習得することができる点です。
実は我々のお客様の63%は入会時点で
「一切対策はやってない」or「市販の書籍を読んだ程度」
の「初心者」ないし「初級」のお客様です。
再現性高く、最短距離で、内定を取れる理由
最高のケース面接対策プログラムの設計を始めたとき、我々のチームが最初に考えたのが「理想的な上達プロセス」についてでした。
スポーツでも勉強でも、何か新しいことを始めるとき「最短距離で最高峰を目指そう！」と思ったらどういうやり方をするのが正解なのだろうか？それについて考えるところから始まりました。
結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。
そこで、この「理想的な上達プロセス」に沿う形でさまざまな教材・トレーニングメニューを綿密に設計・用意し「内定レベルのケース面接」を最短距離で習得できるカリキュラムが完成しました。
プログラムの全体像はこちらです。
①正しく学ぶ
Strategistsのオリジナル教材、教科書・動画講座を使って必要な思考法や知識を体系的にインプットしていただきます。
②反復練習で定着：課題ケース演習
厳選した良問を、自主課題としてメンターが指定。時間制限を設けず熟考する形式で自主演習し、さらに専用フォームに筆記ケース形式でアウトプットしていただきます。教科書や動画講座で学んだ思考法や知識を思い返しながら、実際の過去問を題材に試行してみる。あなたの思考力が”変わる・鍛えられる”のが、このトレーニングの役割です。
③実践＆現状把握：模擬ケース面接
専属メンターと模擬面接を実施。詳細なフィードバックをもらうことで現状を把握し、弱点・課題を発見できるのはもちろん、内定レベルの解答例や思考のポイントなど、1問を題材に「次に活かせる」学びを詳しく解説します。
メンタリングの質へのこだわり
皆さんは『メンタリングの質』というものについて考えたことはありますか？我々は『問題を解き→フィードバックをもらい→模範解答を見る』というプロセスを経ての成長幅こそが『メンタリングの質』だと考えています。
『メンタリングの質』はメンターの質はもちろん、扱う問題と模範解答の質によって決まると考えており、我々のサービスでは厳選された問題からしか出題を行いません。メンタリングでの使用を構想してから実際にお客様にお出しする「デビュー」までに数ヶ月かかることも多いです。
我々はケース対策における「良問」を
・得られる学びが深くて多い
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と定義しています。各問題が単に「マッキンゼー対策」「公共系」のような表面的なジャンル分けにとどまらず、「BSとPLの構造理解」「”実現可能性とインパクト”の落とし穴」「サブスク事業のキードライバー」など裏テーマが設定してあります。
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