バリューチェーン分析とは｜ケース面接で会社の強みとコスト構造を活動ごとに比べる使い方

ケース面接の練習で、ある会社の利益が競合より多い理由を説明しようとすると、「ブランドが強い」「効率がよい」のような言葉で答えが止まってしまうことがあります。

バリューチェーン分析を使えば、会社の事業を活動に分けて、利益の差がどの活動から生まれているかを探せます。ケース面接で「この会社はなぜ強いのか」と問われたら、活動ごとの費用と価値を競合と並べ、差の大きい活動とそのつながりから説明しましょう。

こちらでは、バリューチェーン分析の考え方、ケース面接で強みとコストを問われたときの比べ方、メガネチェーンの例題での解き方について解説します。

バリューチェーン分析とは

会社の強みを活動の差で説明するには、会社をどんな活動に分け、活動ごとに何を比べるのかを先に知っておく必要があります。ポーターが示したバリューチェーンの考え方で、活動の分け方と比べる対象を確認しましょう。

バリューチェーンは会社を活動に分けて競争優位の源泉を探す方法

バリューチェーンは、会社の事業を戦略の上で意味のある活動に分け、競争優位の源泉を探すための道具です。競争優位の源泉とは、高い価格か低いコストにつながる具体的な活動を指します。

この見方は、マイケル・ポーターが示しました。ポーターの『競争優位の戦略』は、『競争の戦略』の続編として1985年に出版されました。バリューチェーン（価値連鎖）は、この本で最も有名になった概念です。ポーターは、会社を個々の機能やプロセスに分けて「活動」と呼び、活動を競争優位の基本的な構成要素と捉えています。

ケース面接で会社の強みを問われたときも、会社全体をひとまとまりで見ず、どの活動が価格の高さかコストの低さにつながっているかを探しましょう。

出典：Harvard Business School Institute for Strategy and Competitiveness「The Value Chain」、日経BOOKプラス「ポーター　競争優位の源泉はどこにあるか」、Simon & Schuster「Competitive Advantage」

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2024.06.02

活動は製品を届ける流れの主活動とそれを支える支援活動に分かれる

バリューチェーンの活動は、製品が顧客に届くまでの流れに沿った主活動と、それを支える支援活動に分かれます。主活動の順は、原材料や部品を入荷する購買物流を最も川上として、次のとおりです。

• 購買物流（原材料や部品を受け入れて保管する活動）
• 製造（原材料を製品に加工する活動）
• 出荷物流（できた製品を保管して届ける活動）
• 販売マーケティング（広告や営業で製品を買ってもらう活動）
• サービス（修理や使い方の案内など販売後の対応）

ポーターは、企業の間接業務に当たる活動を「支援活動」と呼び、次の4つを含めています。

• 全般管理（経営企画や財務、法務など会社全体を支える業務）
• 人事・労務管理（人の採用や育成、評価）
• 技術開発（製品や作り方の改良）
• 調達活動（原材料や設備などを買い入れる業務）

ここに挙げた活動名は、訳書『競争優位の戦略』で使われている日本語訳です。お題の会社の事業を活動に分けるときは、この9つの活動を出発点にし、その会社にない活動や、まとめて見たほうがよい活動がないかを確認しましょう。

出典：日経BOOKプラス「ポーター　競争優位の源泉はどこにあるか」

活動が生んだ価値の合計とコストの合計の差がマージンになる

バリューチェーンには、主活動と支援活動のほかに「マージン」が含まれます。マージンは、総価値と、価値をつくる活動の総コストとの差です。

価値がどう生まれるかに目を向けるこの見方では、経営者は各活動を、コストとしてより、製品やサービスに価値を上乗せすべき段階として捉えることになります。活動の中身や組み合わせ方が優れていれば、会社は同業他社より高いマージンを得ることもありえます。

ケース面接で利益の差を問われたら、競合と比べてどの活動の費用が少なく、どの活動が価値を上乗せしているかを分けて考えましょう。

出典：日経BOOKプラス「ポーター　競争優位の源泉はどこにあるか」、Harvard Business School Institute for Strategy and Competitiveness「The Value Chain」

強みは一つの活動だけでなく活動どうしのつながりからも生まれる

競争優位の源泉は、一つひとつの活動の中だけにあるとは限りません。活動どうしの関係に加え、供給業者の活動や顧客の活動との関係からも、競争優位は生まれます。

戦略は、バリューチェーンの活動をどう組み立て、どうつなぎ合わせるかという選択の組み合わせに表れるとされています。

強みを説明するときは、差の出た活動を一つずつ挙げるだけで終わらせず、ある活動の選択が別の活動の費用や価値をどう変えているかまでつないで話しましょう。

出典：Simon & Schuster「Competitive Advantage」、Harvard Business School Institute for Strategy and Competitiveness「The Value Chain」

ケース面接で会社の強みやコストを問われたら活動に分けて競合と比べる

ケース面接で会社の強みやコストを問われたときは、活動ごとの費用と価値の差や、活動どうしのつながりを答えの材料にできます。質問の種類ごとに、競合とどの数字を並べれば答えになるかを確認しましょう。

なぜこの会社は強いのかと問われたら競合との利益の差を活動ごとに分ける

ケース面接で「なぜこの会社は競合より利益率が高いのか」と問われたら、まず競合との利益の差を活動ごとに分けましょう。売上に対する費用の比率か、製品1単位あたりの費用を活動ごとに競合と並べると、どの活動で差がついているかが分かります。

面接官はこの質問で、クライアントの事業を活動に分けて強みの理由を探すという、戦略コンサルの仕事に近い進め方ができるかを見ていると考えられます。

差の大きい活動が分かったら、なぜその活動で費用を抑えられているのかを面接官に尋ね、ほかの活動とのつながりから理由を説明してください。

コストカットは費用の大きい活動から価値を削らずに減らせる部分を探す

「どこでコストを下げるか」と問われたときは、売上に対する比率が大きい活動から順に、減らせる部分を探しましょう。費用の大きい活動ほど、少し下げただけでも利益への影響が大きくなるためです。

ただし、費用の大きい活動が、顧客が買う理由になっていることもあります。その活動を削ると売上が落ちるおそれがあるため、購入率や客単価のような価値の指標と合わせて見たうえで、価値につながっていない部分だけを削る対象に選んでください。

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業界の儲けやすさや強みが続くかは別のフレームワークで確認する

バリューチェーン分析は1社の活動を競合と比べる方法で、業界全体の儲けやすさを測る方法ではありません。業界に参入するかや、業界の利益がなぜ下がっているかを問われたら、ファイブフォース分析のように業界の構造を見るフレームワークを使いましょう。

見つけた強みがこの先も続くかを問われたらVRIO分析、複数の事業のどこに資金を回すかを問われたらBCGマトリクス（PPM）というように、質問に合うフレームワークを組み合わせて答えます。一方で、3C分析で競合より費用が低いと分かった会社について、なぜ低いのかを問われたときは、バリューチェーン分析で活動ごとに理由を探せます。お題を聞いたら、問われているのが1社の活動か、業界か、強みの持続か、事業の組み合わせかを最初に見分けてください。

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活動は対象の会社の事業に合わせて分け直す

1社の強みやコストを問うお題でも、その会社が顧客に何をどの順に届けているかによって、比べるべき活動は変わります。活動の分け方をお題の会社の事業に合わせて決め、競合との差の理由まで述べる準備をしましょう。

製造業に当てはめやすい教科書の分類は小売やサービスでは顧客に届くまでの順に組み替える

主活動に製造が入っているため、主活動と支援活動の分類は、原材料を仕入れて製品を作る会社にはそのまま当てはめやすくなっています。小売やサービスの会社にそのまま当てはめると、製造の欄が空き、商品企画や接客のように差がつきやすい活動が一つの欄に埋もれます。

小売やサービスの会社を分析するときは、顧客に価値を届けるまでの順に活動を並べ直しましょう。自社で商品を企画する小売なら商品企画を一つの活動として切り出し、店舗での接客や加工を店舗販売の中に入れる分け方があります。活動の数を5〜6個にとどめると、競合と並べたときに差の大きい活動を探しやすくなります。

活動を並べただけで終えず競合との差とその理由まで述べる

活動を分けて名前を書き出しただけでは、まだ分析になっていません。活動ごとに競合との差を数字で示し、その差がなぜ生まれているかまで述べて、ようやく会社の強みや弱みを説明できます。

活動の分け方には決まった正解がないため、一人で表を作っていると、その分け方や差の理由づけが面接官に通じるかどうかは分からないままです。Strategistsは、作った表を経験者の前で説明し、どの行の理由づけに質問が集まったかを確認するところまでを、活動の分け方の練習と考えています。

サプライチェーンは会社をまたぐ供給の流れを見る点でバリューチェーンと違う

サプライチェーンは、原材料の調達から製造、流通を経て消費者に届くまでの、会社をまたぐ物と情報の流れを指します。バリューチェーンが1社の活動ごとの価値とコストを見て強みを探すのに対し、サプライチェーンでは複数の会社にまたがる供給の効率を考えます。

1社のバリューチェーンは、通常、上流の供給業者や下流の流通チャネルの企業を含む、より大きな価値システムの一部です。会社をまたぐ流れは、1社のバリューチェーンの外側に広がっています。

お題が1社の強みやコストを問うならバリューチェーン、仕入れ先から店までの供給の遅れや在庫の偏りを問うならサプライチェーンで考えましょう。

出典：Harvard Business School Institute for Strategy and Competitiveness「The Value Chain」

メガネチェーンの強みとコスト削減の余地を問う例題を解く

1組あたりの費用を活動ごとに競合と並べる練習には、価格帯がそろった2社を比べるお題が向いています。メガネチェーン2社の費用を面接官に尋ねて表にし、強みの理由とコストを下げる部分を順に答えてみましょう。

比べる相手はB社で単位はメガネ1組あたりと決めてから解き始める

例えば、メガネを自社で企画して自社の店で売るA社について、同じ価格帯のB社より営業利益率が高い理由と、コストを下げられるところを示すお題を考えます。

計算に入る前に、比べる相手と利益の範囲、比べる単位を面接官に確認しましょう。確認の結果、比べる相手はB社、利益は営業利益、単位はメガネ1組（フレームとレンズのセット）あたりと決まったとします。あわせて面接官から、平均販売価格はA社もB社も1組12,000円で、A社の年間販売数は50万組だという答えが返ってきた場合を考えます。

単位を1組あたりにそろえておくと、販売数の違う2社でも、活動ごとの費用をそのまま並べられます。

活動をメガネチェーンに合わせて分け1組あたりの費用を競合と並べる

メガネチェーンには製造業の分類をそのまま使わず、A社の事業を、顧客にメガネを届けるまでの順に次の6つの活動に分けましょう。

• 商品企画
• フレームとレンズの調達（製造委託を含む）
• 物流と在庫
• 店舗販売（検眼・接客・レンズ加工）
• アフターサービス（調整・保証）
• 本社の全般管理

6つに分けたら、面接官に活動ごとの1組あたりの費用を尋ねてください。面接官から示された費用をA社とB社で並べると、次の表のようになったとします。

活動	A社	B社	A社とB社の差
商品企画	300円	600円	A社が300円少ない
調達	3,000円	4,200円	A社が1,200円少ない
物流と在庫	600円	1,200円	A社が600円少ない
店舗販売	4,800円	3,600円	A社が1,200円多い
アフターサービス	300円	300円	差なし
全般管理	1,200円	1,200円	差なし
合計	10,200円	11,100円	A社が900円少ない

A社の合計は300＋3,000＋600＋4,800＋300＋1,200＝10,200円です。B社の合計は600＋4,200＋1,200＋3,600＋300＋1,200＝11,100円になります。表を作ったら、合計を見るのに加えて、差の大きい行に印を付けておきましょう。

利益の差を活動ごとに分けて企画から物流までのつながりが強みだと突き止める

1組あたりの営業利益は、A社が12,000円−10,200円＝1,800円で、利益率は1,800÷12,000＝15%です。B社の利益は12,000円−11,100円＝900円、利益率は900÷12,000＝7.5%で、A社の半分にとどまります。

売上に対する比率で見ると、調達はA社25%とB社35%、物流と在庫は5%と10%で、どちらもA社が低くなっています。一方で店舗販売は、A社40%に対しB社30%で、A社のほうが比率の高い活動です。

A社の費用は、商品企画で300円、調達で1,200円、物流と在庫で600円、B社より少なく、合わせて300＋1,200＋600＝2,100円の差があります。反対に店舗販売ではB社より1,200円多く使っているため、2,100−1,200＝900円が1組あたりの利益の差になります。

B社より費用の少ない3つの活動について、なぜ少ないのかを面接官に尋ね、A社は自社で企画したフレームだけを扱い、その型数はB社の約5分の1だと示されたとします。型数を絞った企画で同じフレームをまとめて発注できるため、調達の費用が下がります。扱う型が少ないので、店や倉庫に置く在庫も少なくなり、物流と在庫の費用も下がります。

面接官には、差の2,100円は企画、調達、物流の3つの活動のつながりから生まれていると説明しましょう。

店舗の費用は購入率と合わせて見て削る部分をレンズ加工に絞る

A社が多く使っている店舗販売の費用は、すぐに削る対象にせず、顧客にとっての価値と合わせて見ましょう。面接官に来店客のうち買う人の割合（購入率）を尋ね、A社60%、B社40%という数字が示されたとします。

続けて店舗販売の内訳を尋ね、4,800円のうち検眼と接客が2,400円、レンズ加工と家賃などがそれぞれ1,200円だという答えが返ってきた場合を考えます。内訳を足すと2,400＋1,200＋1,200＝4,800円で、表の店舗販売の費用と同じ額です。

A社は1組あたり2,400円を検眼と接客に使っていて、この費用のかけ方が購入率の高さにつながっている可能性があります。検眼と接客の費用を削ると購入率が下がるおそれがあるので、削る対象から外しておくとよいでしょう。

家賃などは店を減らさない限り下げにくいため、削る部分は、各店で行っているレンズ加工に絞りましょう。

レンズ加工を加工センターに集めると年間の営業利益がいくら増えるかを計算する

レンズ加工の費用を削る打ち手には、各店で行っている加工を1か所の加工センターに集める案があります。面接官から、集めると加工費が1組1,200円から500円に下がり、店と加工センターの間の配送で物流費が1組200円増えると示されたとします。

1組あたりでは1,200円−500円−200円＝500円の費用が下がり、利益は1,800円＋500円＝2,300円、利益率は2,300÷12,000で約19.2%に上がる計算です。年間では500円×50万組＝2.5億円の改善になり、A社の営業利益は1,800円×50万組＝9億円から、2,300円×50万組＝11.5億円に増えます。

打ち手の効果は、費用の合計から利益を出し直す別の計算でも同じ値になるかを見ておきましょう。打ち手の後の1組あたりの費用は10,200−1,200＋500＋200＝9,700円で、12,000−9,700＝2,300円と先の利益に一致します。年間でも、売上12,000円×50万組＝60億円に対して営業利益11.5億円は約19.2%で、1組あたりの利益率と合います。B社との差900円も、活動ごとの差（−300、−1,200、−600、＋1,200、差なし2つ）を足した額と同じです。

加工を集めると、店でその日のうちにメガネを受け取れなくなる顧客が出るため、そうした顧客が離れても今の利益を下回らないかを確認しておきましょう。面接官に尋ねて、当日の受け取りを望む客は全体の1割で、客が離れても1組あたりの費用は変わらないものとして計算してよいと示された場合を考えます。その1割がすべて離れて販売数が50万組−5万組＝45万組になっても、営業利益は2,300円×45万組＝10.35億円となり、今の9億円を上回る計算です。

打ち手の後に今の9億円を保つには、9億円÷2,300円≒39.1万組を売れば足ります。50万組からこの約39.1万組を引いた約10.9万組、販売数の約2割までなら、客が離れても今の利益を下回らない計算です。ただし、家賃や全般管理のように販売数が減っても下がりにくい費用があれば1組あたりの費用は上がるため、離れてもよい客の数はこれより少なくなります。

面接官には、A社の強みは企画、調達、物流のつながりで、店舗の検眼と接客は購入率を支える活動として残すと結論を伝えましょう。コストを下げる打ち手としてはレンズ加工の集約を最初に挙げ、離れる客が販売数の約2割に近づくようなら見直すという条件も添えると、面接官は判断の根拠まで追えます。

まとめ

活動ごとの費用と価値を競合と同じ単位で並べ、差の大きい活動どうしのつながりまで言えれば、バリューチェーン分析で会社の強みを説明できます。メガネチェーンの例題でも、強みは費用の少ない活動1つではなく、型数を絞った企画から物流までのつながりにありました。

身近な業界の会社を1社選び、事業に合わせて活動を5〜6個に分けたら、売上を100として各活動に使っていそうな額を仮定し、競合1社と並べて差の大きい活動を書き出しましょう。差の大きい行ごとに理由を短く書き添えた表は、ケース面接で会社の強みを説明するときの下書きとしてそのまま使えます。

本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。

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