戦略コンサルのケース面接で最も出題頻度が高いテーマの1つが「売上向上」です。しかし、単に「客数を増やして客単価を上げる」という方向性を示すだけでは通過できません。面接官が見ているのは、仮説を構造的に組み立て、業界特有の課題と打ち手を論理的に導く思考力です。
この記事では、売上向上系ケースを解くための7ステップと使うべきフレームワーク、ファーム別の出題傾向、そしてBCGの過去問「プロテインの売上を3年で1.5倍にせよ」の解答例まで体系的に解説します。
- 本番形式で模擬ケース面接を実施
- 現状のレベル・改善点をフィードバック
- 内定への戦略がわかる
※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
1. ケース面接における「売上向上」系問題とは
売上向上系ケースは、ケース面接全体の中でも「事業ケース」に分類される出題形式です。特定の企業や事業を題材に、売上が停滞・低迷している状況を与えられ、どのように改善するかの戦略を立案します。
出題の形式は多様で、「3年で売上を2倍にせよ」と目標値が設定されるものから、「ある飲食チェーンの売上を伸ばすには何が必要か」と方向性の探索を求めるものまで幅広いです。いずれの場合も、思いつきで施策を並べるのではなく、現状分析から課題を特定し、打ち手を論理的に導く過程が問われます。
面接官が見ているポイント
売上向上系ケースで面接官が評価するのは、主に3つの軸です。
1つ目の軸は、構造化の精度です。売上を分解する際にMECE（モレなくダブりなく）の原則を守れているか、分解ツリーが論理的に整合しているかを見ます。
2つ目は仮説の質です。与えられた情報から的確な課題仮説を立て、打ち手と課題をしっかり対応させられるかどうかです。
3つ目はコミュニケーション能力です。面接はインタラクティブなやり取りであるため、面接官の追加情報をうまく取り込みながら思考を進められるかを見ます。
ケース面接の売上向上問題に関連した問題の解き方
ケース面接では、売上向上問題と似た問題として、「利益改善問題」「売上減少問題」「シェア拡大問題」が出題されることがあります。それぞれ少しずつアプローチの仕方が違うので、そちらの解き方を知りたい方は以下の記事をご覧ください。
2. 売上向上ケースを解く7ステップ
売上向上系ケースは、以下の7ステップで解くのが基本的な流れです。各ステップを丁寧に踏むことで、論理の飛躍なく結論まで到達できます。
ステップ1：前提確認
問題文を受け取ったら、すぐに解き始めず、まず前提を確認します。確認すべき項目は主に3点です。対象企業・事業の範囲（どの事業・製品・地域か）、目標値（どのくらい・いつまでに）、そして制約条件（予算・リソース・スコープ外の施策がないか）です。
前提確認を怠ると、的外れな分析に多くの時間を費やすリスクがあります。「〇〇という理解で正しいですか？」と端的に確認するのが適切な進め方です。
ステップ2：現状分析（3C分析）
前提が固まったら、現状を3C（Customer・Competitor・Company）の視点で整理します。
Customerで確認するのは「誰が、なぜ、どのくらい買っているか」です。顧客セグメント、購買頻度、購買動機を整理することで、伸びしろのある層を特定できます。Competitorでは「競合はどのように売上を伸ばしているか、差別化の軸は何か」を見ます。Companyでは「自社の強み・弱みはどこにあるか、既存リソースで何が使えるか」の確認です。
3C分析は「状況を網羅的に把握するための地図」であり、後続の課題特定・施策立案の土台になります。
ステップ3：売上の構造分解
「売上 = 客数 × 客単価」という基本式を使って売上を分解します。さらに必要に応じて深掘りしましょう。客数なら「認知 × 来訪 × 購買転換率」、客単価なら「購入点数 × 商品単価」に展開できます。
この構造分解が売上向上系ケースの核心です。どの要素にボトルネックがあるかを特定するために、数値を当てはめて思考する習慣が重要です。仮の数値を使ってよいので、「現状の客数がどのくらいで、客単価がどのくらいか」を推定しながら課題を絞り込んでいきましょう。
ステップ4：課題・ボトルネックの特定
ステップ2と3の分析結果を組み合わせ、「なぜ売上が伸びていないか」の根本課題を特定します。Why-Why分析（なぜ、なぜと掘り下げる手法）を使って表面的な現象から真因に迫ります。
課題特定の段階では仮説を明示することが大切です。「認知率は十分だが購買転換率が低いため、商品の訴求内容に課題があると考える」のように、データ・仮定・仮説を分けて示しましょう。
ステップ5：打ち手の方向性を決める
課題が特定できたら、打ち手の方向性を客数向上か客単価向上かで大きく整理します。次に優先度の判断です。一般的に、新規顧客獲得は既存顧客維持よりコストがかかるため、既存顧客のリテンション・アップセルを先に検討するアプローチが多いですが、事業フェーズや課題の所在によって判断は変わります。
打ち手の方向性をここで確定させることで、次のステップで施策の絞り込みがしやすくなります。
ステップ6：施策の幅出しと評価（4P分析）
施策を幅広く検討するために4P（Product・Price・Place・Promotion）のフレームワークを使います。4つの軸それぞれで打ち手を発散させたうえで、実現可能性・インパクト・時間軸の3基準で評価し、優先施策を絞り込みます。
施策の幅出しでは「なるべく多く列挙する」ことが目的ではなく、「課題に対応した施策を論理的に導く」ことが本来の狙いです。フレームワークは思考の漏れを防ぐ道具であり、あてはめた結果として出てきた施策が課題解決につながっているかを常に確認します。
ステップ7：結論とネクストステップ
最後に、「どの施策を優先し、どのような順序で実行するか」を端的にまとめます。売上向上系ケースでは、目標値（例：3年で売上1.5倍）に対して施策がどの程度寄与するかの試算を添えると説得力が増します。
また、「今後確認が必要なこと」をネクストステップとして示す習慣も重要です。「実行可能性の詳細検証」「顧客へのヒアリング」など、次の意思決定に必要な情報を提示することで、思考の誠実さを示せます。
ケース面接対策についてより詳しく知りたい方は、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書をご覧ください。
3. 売上向上ケースで使うフレームワーク
売上向上系ケースでは、特定のフレームワークを機械的に当てはめるのではなく、「課題の所在を特定する→施策を論理的に導く」という思考の流れに沿ってフレームワークを選びます。
現状分析に使うフレームワーク
3C分析は前述の通り、市場・競合・自社を俯瞰するための基本ツールです。PEST分析（Political・Economic・Social・Technological）は、外部環境の変化が市場や顧客に与える影響を整理するのに有効です。STP分析（Segmentation・Targeting・Positioning）は、どの顧客層を狙い、どう差別化するかを明確にします。
課題特定に使うフレームワーク
Why-Why分析は、「なぜ客数が減っているか」「なぜ購買転換率が下がっているか」を階層的に掘り下げるツールです。バリューチェーン分析は、商品の企画・製造・流通・販売の各段階でどこにコスト超過や機会損失があるかを特定するのに使います。
施策立案に使うフレームワーク
4P分析は施策の幅出しに有効です。AIDMA（Attention・Interest・Desire・Memory・Action）は消費者の購買心理プロセスを段階別に整理し、どの段階で離脱が起きているかを特定してプロモーション施策を設計するのに使います。LTV（顧客生涯価値）の概念は、既存顧客のリテンション・アップセル施策の優先度を判断する際の基準になります。
これらのフレームワークはあくまでも「思考の道具」です。重要なのは、業界・事業・顧客の特性を踏まえたうえで、その状況に適切なフレームワークを選び、機械的な当てはめで終わらせないことです。
4. ファーム別の出題傾向と対策のポイント
戦略コンサルファームごとに、売上向上系ケースに対する評価の着眼点や問い方に傾向の違いがあります。対策を立てる際の参考として、各ファームの傾向を整理します。いずれも定性的な傾向であり、すべての選考に当てはまるわけではない点に注意してください。
BCG（ボストン コンサルティング グループ）
BCGでは、売上向上ケースにおいて市場規模の推定とセットで問われる傾向があります。「市場全体の規模はどのくらいか」を自ら推定したうえで、自社のシェア拡大余地を議論する流れが多いとされます。また、1つのアプローチに固執せず、複数の切り口から検討を求められる点も特徴的です。思考時間を長く取らず、途中段階でも積極的に仮説を共有しながら議論を進める姿勢が重要です。
マッキンゼー・アンド・カンパニー
マッキンゼーは、構造化の網羅性と抽象度の高い問いへの対応を重視する傾向があるとされます。「他にはまだ観点がありますか」という形で思考の抜け漏れを確認される場面が多く、MECE原則を意識した整理が求められます。面接の中で仮説と根拠の対応関係を丁寧に示せるかどうかが、評価の分かれ目です。
A.T.カーニー
A.T.カーニーは、具体的な業界・事業環境を前提とした現実的・実行可能な提案を重視する傾向があります。抽象的な方向性を示すだけでなく、「実際にどう動かすか」の実行施策まで踏み込むことが評価につながりやすいとされます。業界知識がある場合はそれを活かした具体性のある議論が歓迎される傾向です。
Strategy&（旧ブーズ・アンド・カンパニー）
Strategy&は、戦略から実行までを一気通貫で考える視点と実現可能性・持続性を重視する傾向があるとされています。選考準備にあたっては、OBOGへの情報収集を優先してください。
ベイン・アンド・カンパニー
ベインは、定量・定性の両面から課題を掘り下げ、実際のビジネスインパクトにこだわった提案を求める傾向があります。構造化の整合性に加え、「そのアイデアが本当に機能するか」という現実感のある議論を好むとされます。
日系戦略ファーム
日系ファームは、ケース面接の評価基準や問い方がファームごとに異なります。BCGやマッキンゼーと比べてケース面接の比重が低い場合もあれば、ビヘイビア面接とセットで実施されるケースもあります。対策は各ファームの選考情報を個別に確認して進めるのが確実です。
5. BCG過去問「プロテインの売上を3年で1.5倍」解答例
以下は、BCGの過去問として知られる「あるプロテインメーカーの売上を3年で1.5倍にせよ」という課題への解答例です。
これは思考プロセスの一例であり、唯一の正解ではありません。実際の選考における公式の解答でもありません。
前提確認と問題設定
まず前提を確認します。対象は「既存のプロテインメーカー」の事業全体とします。期間は3年、目標は売上1.5倍です。制約として、既存の製品カテゴリ（プロテイン）の範囲内での施策を前提とします。
目標の達成イメージを数値で整理します。仮に現在の年間売上を100として、3年後に150を目指す設定です。
現状分析（3C）
顧客（Customer）の視点では、従来のプロテイン市場は20〜30代男性のトレーニング志向層が中心でしたが、近年は女性層やシニア層への広がりが進んでいます。利用目的も「筋肉増量」から「ダイエット補助」「健康維持」「美容」と多様化している潮流があります。この多層化は、新規顧客層の開拓余地です。
競合（Competitor）の視点では、明治ザバス、マイプロテイン、オプティマムニュートリションといった代表的なブランドがそれぞれ異なるセグメントでシェアを持っています。競合の動向として目立つのは、植物性（プラントプロテイン）製品の拡充と、D2C・ECチャネルへの移行です。
自社（Company）の視点では、既存の製造・品質管理の強みを活かしながら、商品ラインナップの拡充とチャネル戦略の見直しが課題として見えます。
課題の特定
3C分析から、以下の2つの課題仮説を立てます。1つは「新規顧客層（女性・中高年・ライト層）への訴求が弱く、認知・購買転換率が低い」こと。もう1つは「D2C・ECチャネルへの対応が不十分で、既存の流通依存が高い」ことです。
売上の構造で見ると、客数の不足（新規獲得の弱さ）と、既存顧客の継続購買率の低さが両立している可能性があります。優先すべき課題は「新規顧客の獲得」と判断します。その理由は、多層化する顧客ニーズに対して現在の製品・プロモーションが追いついていないためです。
施策の幅出し（4P）
ここでは、4Pの軸で施策を整理します。
Product（製品）の観点では、女性・シニア向けの低糖質・低脂質・フレーバー多様化製品の開発が有効です。また、環境配慮志向の高まりに対応した植物性（プラントプロテイン）ラインの拡充も優先度が高い施策です。
Price（価格）の観点では、ライト層向けの小容量・低価格帯の導入が入口となります。一方、既存ヘビーユーザー向けには定期購入割引によるリテンション強化が有効です。
Place（チャネル）の観点では、D2C・ECチャネルの強化が重要施策です。プロテインは重量物であるため、ECの利便性との相性がよく、サブスクリプション型の定期便による継続購買促進につながります。実店舗ではドラッグストア・スーパーへの棚拡大を並行させます。
Promotion（プロモーション）の観点では、女性・中高年に向けたSNS・インフルエンサーを活用したコンテンツマーケティングが有効です。利用目的に合わせたメッセージ（ダイエット・美容・健康維持）の訴求を切り分けることで、従来のターゲット外層への認知を高めます。
施策の評価と優先順位
上記施策を「インパクト」「実現可能性」「時間軸」の3軸で評価し、3年での売上1.5倍目標に対して以下の優先順位を提案します。
| 優先度 | 施策 | 想定インパクト | 時間軸 |
|---|---|---|---|
| 高 | 女性・ライト層向け製品ラインの拡充 | 新規客数の拡大（新規顧客獲得） | 1〜2年目 |
| 高 | D2C・ECチャネルの強化・定期便導入 | 既存顧客リテンション＋客単価向上 | 1年目から |
| 中 | 植物性プロテインラインの立ち上げ | 新規セグメント開拓 | 2〜3年目 |
| 中 | CRM・アップセルの仕組み化 | 客単価と購買頻度の向上 | 1年目から |
仮に現在の市場シェアを10〜15%程度と置いた場合、女性・シニア層への訴求拡大とEC定期購買の組み合わせで客数・客単価の両面から1.5倍達成のシナリオが描けます。ただし、この数値はあくまでも解答例における仮定です。
結論
3年で売上1.5倍を達成するためには、「女性・ライト層という新規顧客層への製品・プロモーションの再設計」と「D2C・ECチャネルへのシフトによる継続購買の仕組み化」の2軸を優先します。植物性ラインとCRM強化を加えることで、新規客数と客単価の両面から目標に近づくシナリオを描けます。
ネクストステップとしては、各顧客セグメントの現状の認知・購買転換率データの収集と、D2C移行にかかるコスト試算が必要です。
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6. 売上向上ケースでよくある失敗5パターン
売上向上系ケースで不合格になる受験者に共通する失敗パターンがあります。事前に把握しておくと対策が立てやすくなります。
失敗1：前提確認をせずに解き始める
問題を受け取るとすぐに「客数を増やす施策を考えると…」と解き始めるパターンです。対象が「どの事業・製品・期間・目標値か」を確認しないまま進めると、途中で方向を修正する羽目になります。1〜2分の前提確認が結果的に時間短縮につながります。
失敗2：売上分解が浅い
「売上 = 客数 × 客単価」だけで止まり、その先の分解をしないパターンです。「客数がなぜ少ないか」「客単価はどこで下がっているか」まで掘り下げないと、課題の所在が不明確なまま施策を並べることになります。分解ツリーを事前に頭の中でイメージしてから話し始める習慣をつけることが重要です。
失敗3：施策がフレームワークの丸写しになる
4Pの4つの項目を埋めることを目的化し、Product・Price・Place・Promotionそれぞれに「とりあえず」施策を列挙するパターンです。特定した課題と施策が対応していなければ、評価につながりません。「この施策がこの課題を解決する」という論理の橋渡しを常に意識します。
失敗4：面接官の情報を活かせない
面接官が「実は顧客の8割がリピーターです」と追加情報を提供しても、それを無視して最初の仮説を押し通すパターンです。ケース面接はインタラクティブな議論です。新しい情報を受け取ったら、仮説を修正することをためらわない姿勢が求められます。
失敗5：定性的な「方向性」で終わる
「認知を高めてリピーターを増やす方向で考えます」という抽象的な結論で終わるパターンです。売上向上系ケースでは、施策ごとに「どのくらいのインパクトか」を大まかに試算し、目標値（例：1.5倍）に対して施策の積み上げを示すことが求められます。精緻な数値でなくても、オーダー感のある推定を示すことが重要です。
7. ケース面接対策の学習ロードマップ
売上向上系ケースを含むケース面接の対策は、「インプット」「アウトプット」「フィードバック」の3段階で進めるのが効果的です。
インプット：フレームワークと例題を学ぶ
まずは本記事で解説した7ステップと主要フレームワーク（3C・4P・MECE・Why-Why分析など）を理解します。推奨する学習書としては「ケース面接完全攻略」「東大生が書いたケース問題の解き方」などが代表的です。ただし、書籍のインプットだけでは合格に十分ではなく、当社調べでは対策を「書籍のみ・ほぼなし」で臨む層の63%が選考で苦戦する傾向が確認されています。
アウトプット：模擬ケースで思考を実践する
フレームワークを理解したら、実際に声に出して解く練習が必要です。一人でフェルミ推定や売上分解を行うセルフトレーニングで基礎を固めます。その後、友人・OBOGとの模擬ケース練習に移行しましょう。思考の筋道を口頭で伝える訓練が、本番での対応力に直結します。
フィードバック：構造的な改善サイクルを回す
ケース面接対策の最大の落とし穴は「練習しているのに何が足りないかわからない」状態です。模擬ケースとフィードバックを重ねた受講生のうち、2025年度に転職活動を実施した方の61%が戦略コンサルへの転職を実現しました（当社調べ）。フィードバックの質と量が対策の成否を左右します。
MBB（マッキンゼー・BCG・ベイン）内定者・出身者からのフィードバックは、ファーム特有の評価基準を踏まえた具体的な改善につながります。Strategistsのマンツーマン模擬ケース指導は、合格水準に達するまでの最短ルートです。
その他のケース面接対策のコツや押さえておくべきポイントは、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書でご確認ください。
まとめ
売上向上系ケースで求められるのは、定型フレームワークの暗記ではなく、「課題の所在を特定し、それに対応した打ち手を論理的に導く」思考力です。7ステップを通じて構造的に考える習慣をつけ、実際の模擬ケース練習でアウトプットに変えてください。次のステップとして、まずは1つの例題（例：今回のプロテイン問題）を声に出して解いてみることを勧めます。自分の思考の「詰まりポイント」を特定することが、対策の出発点になります。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。
Strategistsでは、MBB内定者・出身者によるマンツーマンの模擬ケース面接指導を提供しています。
初回メンタリング（60分）は無料で受講可能です。
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我々のマンツーマン指導プログラムについて
2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了して転職活動を実施した方の戦略コンサル転職成功率は61%。そのうち8割が外資戦略ファームTier1・2（McK/BCG/Bain/Kearney/S&/ADL/RB）への転職を実現しています。(通常、戦コン志望者のうち内定を取れるのは数%程度とされます)
※戦略コンサル転職成功率61%は、2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了し転職活動を実施した方を対象とした数値です（当社調べ）。
支援範囲は未経験からの転職からMUPまで幅広く、新卒向けの戦略コンサル特化就活塾においても業界トップレベルの実績を挙げています。
こうした実績を積み重ねてきた我々Strategistsが、多数の受講生の指導や教材制作を経て蓄積・言語化してきたオリジナルのノウハウを基に、本番での評価ポイントを熟知したMBB面接官経験者の視点も組み込みながら、最強のケース対策プログラムを制作しました。
我々のプログラムの最大の特長は、
・ケース面接初心者や苦手意識のある方であっても
・再現性高く、最短距離で、最高峰(内定レベル)のケース力
を習得することができる点です。
実は我々のお客様の63%は入会時点で
「一切対策はやってない」or「市販の書籍を読んだ程度」
の「初心者」ないし「初級」のお客様です。
再現性高く、最短距離で、内定を取れる理由
最高のケース面接対策プログラムの設計を始めたとき、我々のチームが最初に考えたのが「理想的な上達プロセス」についてでした。
スポーツでも勉強でも、何か新しいことを始めるとき「最短距離で最高峰を目指そう！」と思ったらどういうやり方をするのが正解なのだろうか？それについて考えるところから始まりました。
結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。
そこで、この「理想的な上達プロセス」に沿う形でさまざまな教材・トレーニングメニューを綿密に設計・用意し「内定レベルのケース面接」を最短距離で習得できるカリキュラムが完成しました。
プログラムの全体像はこちらです。
①正しく学ぶ
Strategistsのオリジナル教材、教科書・動画講座を使って必要な思考法や知識を体系的にインプットしていただきます。
②反復練習で定着：課題ケース演習
厳選した良問を、自主課題としてメンターが指定。時間制限を設けず熟考する形式で自主演習し、さらに専用フォームに筆記ケース形式でアウトプットしていただきます。教科書や動画講座で学んだ思考法や知識を思い返しながら、実際の過去問を題材に試行してみる。あなたの思考力が”変わる・鍛えられる”のが、このトレーニングの役割です。
③実践＆現状把握：模擬ケース面接
専属メンターと模擬面接を実施。詳細なフィードバックをもらうことで現状を把握し、弱点・課題を発見できるのはもちろん、内定レベルの解答例や思考のポイントなど、1問を題材に「次に活かせる」学びを詳しく解説します。
メンタリングの質へのこだわり
皆さんは『メンタリングの質』というものについて考えたことはありますか？我々は『問題を解き→フィードバックをもらい→模範解答を見る』というプロセスを経ての成長幅こそが『メンタリングの質』だと考えています。
『メンタリングの質』はメンターの質はもちろん、扱う問題と模範解答の質によって決まると考えており、我々のサービスでは厳選された問題からしか出題を行いません。メンタリングでの使用を構想してから実際にお客様にお出しする「デビュー」までに数ヶ月かかることも多いです。
我々はケース対策における「良問」を
・得られる学びが深くて多い
・抽象化して次に活かせる普遍性がある
・これまでのお題とも次回以降のお題とも被らない新たな学びがある
と定義しています。各問題が単に「マッキンゼー対策」「公共系」のような表面的なジャンル分けにとどまらず、「BSとPLの構造理解」「”実現可能性とインパクト”の落とし穴」「サブスク事業のキードライバー」など裏テーマが設定してあります。
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※現時点では、扱う問題によって資料が無い場合もございます。
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