戦略コンサルのケース面接で「利益改善」や「売上向上」のお題を練習してきた人でも、価格そのものを主題にしたお題になると手が止まりがちです。売上向上のお題では施策の一つにすぎない価格変更が、主題になったとたん、需要・競合・コスト・取引先へ同時に波及する変数に変わるためです。
この記事では、価格戦略のお題で問われる論点の全体像から、需要の価格弾力性を面接の場でどう扱うか、そして中途採用の面接で実務経験がどう評価につながるかについて解説します。ぜひ最後までご覧ください。
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※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
1. ケース面接の「価格戦略（値上げ）」問題とは
戦略コンサルの選考で課されるケース面接では、企業が直面する経営課題を制限時間内で構造化して答える力が問われます。価格戦略・値上げのお題もその一種で、「この商品を値上げすべきか」「価格をどう設定すべきか」といった問いで出題されます。
価格戦略のお題で問われる問いの形
価格戦略のお題は、多くの場合「Yes/No」の二択、あるいは「いくらが適正か」という具体的な数字を求める形で提示されます。ケース面接の出題パターンとしては、賛成・反対を問う二択型に近い形式です。ただし、面接官は二択の答えや数字そのものを評価しているわけではありません。そこに至るまでに何を検討したかが問われます。
ケース面接の価格戦略（値上げ）のお題では何が問われるか
値上げの是非を問うお題は、適正価格という一つの正解を答える問題ではありません。値上げによる単価上昇と販売数量の減少というトレードオフを、どの前提で切り、どこまで定量的に示せるかという判断の筋道こそが評価されます。
面接官は、需要側の反応である価格弾力性、競合の追随、コスト構造への影響、そして取引先や顧客への説明という実行面まで、論点をどれだけ広げられるかを見ています。単に「10%値上げすれば売上が10%増える」といった単純化では評価されません。数量が減る前提を明示し、その減少幅がどの程度なら値上げが正味でプラスになるのかを、条件付きで示せるかどうかが分かれ目になります。
「売上向上」のお題との違い
売上向上のお題では、値上げは数ある施策の一つとして提示されるにすぎません。客数、客単価、購入頻度といった複数の指標を伸ばす施策の中に価格変更が並ぶだけです。
一方、価格戦略・値上げそのものを主題とするお題では、価格変更がもたらす複数の連鎖を評価する必要があります。需要の変化、競合の反応、既存顧客のブランド認識、取引先との関係まで、価格という一つの変数が波及させる影響を多面的につかむ視点が問われます。
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2. 価格を決める3つの基本的な考え方
値上げの是非を検討する前に、価格戦略、いわゆるプライシングがそもそもどのような考え方で決まるのかを押さえておく必要があります。価格設定は、マーケティングの体系でも独立したテーマとして位置づけられています。価格変更の実施と反応も、章立てで設けられたテーマの一つです。
価格設定の考え方は、大きくコスト起点・競合起点・顧客価値起点という3つに整理できます。
| 起点 | 考え方 | 具体例 |
|---|---|---|
| コスト | 原価に一定の利幅を乗せて価格を決める | 原材料費や人件費の上昇分を価格に反映する |
| 競合 | 競合他社の価格を基準に自社の価格を位置づける | 競合より高め・同水準・低めのいずれかを選ぶ |
| 顧客価値 | 顧客が感じる価値に見合う価格を設定する | 機能や体験への支払意思額を起点にする |
出典：丸善出版『コトラー＆ケラー＆チェルネフ マーケティング・マネジメント〔原書16版〕』
コストを起点に価格を決める考え方
コストを起点にする場合、企業は原価に一定の利幅を乗せて価格を決めます。原材料費や人件費が上昇したときは、その上昇分をどこまで価格に反映できるかが論点になります。
競合の価格を起点に価格を決める考え方
競合を起点にする場合、自社の価格を他社の価格帯と比べ、高め・同水準・低めのいずれかに位置づけます。ケース面接では、値上げ後に競合が追随するかどうかという論点につながります。
顧客が感じる価値を起点に価格を決める考え方
顧客価値を起点にする場合、顧客が製品やサービスに感じる価値、つまり支払ってもよいと考える金額から価格を決めます。ブランド力や機能面での差別化が強い商材ほど、この考え方が有効になります。
なお、価格の決め方にはこの3つに加え、顧客の心理的な要因を踏まえた価格設定という論点も存在します。ただし面接の場では、コスト・競合・顧客価値という3つの起点を押さえたうえで、必要に応じて心理的要因を補足する程度で十分です。
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3. 値上げの是非は何のトレードオフで判断するのか
単価上昇と数量減少というトレードオフをどう定量化するかという論点で、回答の質に大きな差がつきます。ここを曖昧にしたまま施策の話に進むと、評価は伸びません。
単価上昇と販売数量の減少という正味の影響
値上げは単価を上げる一方で、価格に敏感な顧客の一部を失うリスクを伴います。売上への正味の影響は、単価上昇率と数量減少率のどちらが上回るかで決まるものです。面接では、この2つの数値をどのような前提で置くかを明示することが評価の起点になります。
競合が追随するかどうか
自社が値上げしても競合が価格を据え置けば、価格差によって顧客が競合に流れるリスクが高まります。逆に競合も追随すれば、業界全体の価格水準が底上げされ、数量減少は緩やかになりやすくなります。
コスト構造と利益への波及
売上への影響に加えて、値上げが利益にどう波及するかも押さえる必要があります。値上げは原材料費や人件費の上昇が先行している場合に、利益を守るための防御的な施策です。実際に、原材料費に加えて人件費等の上昇分も販売価格に転嫁する価格改定の動きが広がっています。
出典：日本銀行 地域経済報告（さくらレポート）別冊シリーズ「地域の消費関連企業の価格設定行動の変化と2026年度の価格改定方針」（2026年5月15日）
値上げをどう伝えるか（顧客・取引先への説明）
値上げは決定するだけで完了するものではありません。既存の取引先や顧客に対して、いつ、どのような形で伝えるかという実行面の検討も必要です。この視点が抜け落ちると、机上の計算で終わってしまいます。
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4. 需要の価格弾力性をケース面接でどう使うか
値上げによる数量減少を見積もるとき、需要の価格弾力性という考え方が役立ちます。数式を厳密に扱えなくても、面接で使える形に落とし込めます。
需要の価格弾力性とは何か
需要の価格弾力性とは、価格が変化した際の需要の変化を指す概念です。価格が上昇した財・サービスの需要は、多くの分類で減少する傾向にあります。一方で、保険・医療のように価格が上昇しても消費シェアが増加する品目や、食料品のように必要最低限の消費量があるため価格上昇時も消費量が減りにくい品目もあります。
出典：内閣府『日本経済2018－2019』第2章 家計部門の構造変化 第3節 価格変動と消費行動
商材によって弾力性は大きく異なる
弾力性の程度は商材によって大きく異なります。次の表のように、生活必需性の高い商材ほど、価格が上がっても消費量が減りにくい傾向にあります。
| 商材の傾向 | 弾力性の傾向 |
| 食料品など生活必需性の高い商材 | 相対的に低い（価格が上がっても消費量が減りにくい） |
| 保険・医療 | 価格上昇時も消費シェアが増加する品目がある |
| 被服・履物、家具・家事用品 | 相対的に高い |
出典：内閣府『日本経済2018－2019』第2章 家計部門の構造変化 第3節 価格変動と消費行動
面接では厳密な計算より前提の明示が優先される
面接の制限時間内では、弾性値を厳密に計算する必要はありません。それよりも重要なのは、お題の商材が価格に敏感な財なのか、そうでない財なのかという前提を自分の言葉で示し、その前提を起点に結論を組み立てる流れをつくることです。たとえば「今回の商材は生活必需品に近く、値上げによる数量減少は限定的と仮定する」といった一文を挟むだけでも、評価の伝わり方は大きく変わります。
5. 価格戦略のお題を解く手順
価格を上げるべきかどうかを判断する論点を洗い出せたら、次はその論点を使ってお題に取り組む手順を紹介します。
前提を確認し、商材・顧客・目的を固定する
最初にお題で扱う商材、対象となる顧客層、値上げの目的（利益改善なのか、コスト転嫁なのか）を面接官に確認し、前提を固定します。この前提が曖昧なまま話を進めると、後の議論が空中戦になります。
値上げ後の売上を式に分解する
次に、値上げ後の売上を「単価×数量」という式に分解し、単価の上昇率と数量の減少率をそれぞれ仮定として置きます。この際、商材が価格にどれだけ敏感かという前提を踏まえて、数量減少率を仮置きします。
施策を評価し、条件付きで結論を出す
単価上昇と数量減少を掛け合わせた正味の売上影響を確認したうえで、競合の反応やコスト構造への波及も加味し、条件付きで結論を出しましょう。「弾力性が低く、競合も追随しない前提であれば値上げは妥当」というように、条件を明示した結論が評価されます。
お題例で手順をたどる（想定練習例）
手順のイメージをつかむため、想定練習例を1つ挙げましょう。「定額制の会員制サービスの月額料金を10%値上げすべきか」というお題の場合、まず商材を解約コストが一定程度あるサブスクリプション型サービスと定義し、価格に対する感応度は中程度と仮定します。単価が10%上がる一方、解約率が数%上昇すると仮定すれば、正味の売上は小幅なプラスにとどまるという結論を、条件付きで導けます。
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6. 「値上げしない」という結論は評価されるのか
値上げを検討した結果、「値上げしない」という結論に至ることもあります。この結論では評価の対象から外れるのではないか、と不安に感じる方は少なくないでしょう。
評価されるのは結論ではなく判断基準の一貫性
二択のお題では結論そのものより、結論に至る論理と判断基準の一貫性が評価されます。値上げを見送る場合も、どの条件が満たされないためにそう判断したのかを明示できていれば、回答として十分です。実際に需要が減少するとの懸念から、コスト上昇分の販売価格への転嫁は難しいという企業の声もあります。
出典：日本銀行 地域経済報告（さくらレポート）別冊シリーズ「地域の消費関連企業の価格設定行動の変化と2026年度の価格改定方針」（2026年5月15日）
見送りを選ぶ場合に示すべき条件
値上げを見送る場合は、次のような条件を具体的に示す必要があります。弾力性が高く数量減少が単価上昇を上回ること、競合が追随しないと見込まれること、取引先への説明材料が十分に揃っていないことなどです。これらを踏まえずに「値上げしない」とだけ述べると、根拠のない結論と受け取られてしまいます。
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7. 中途面接で価格のお題が出るとき、面接官は何を見ているか
社会人経験のある受験者にとって、価格戦略のお題は実務での値上げ・価格交渉の経験と結びつきやすいテーマです。中途面接では、この実務感覚がどう評価されるのかを押さえておく必要があります。
日本企業がいま直面している価格転嫁の現実
値上げや価格転嫁は、いまの日本企業にとって机上の議論ではありません。2026年3月時点の価格転嫁率は54.2%で、2024年3月の46.1%から複数回の調査を経て改善が続いています。コスト要素別に見ると、原材料費が55.7%であるのに対し、労務費は50.0%、エネルギーコストは48.9%と、転嫁の進み方は一様ではありません。
労務費の転嫁については、内閣官房と公正取引委員会が「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」を公表し、発注者・受注者それぞれが取るべき行動を示しています。
つまり、どのコストの上昇分を、誰に、どう転嫁するかは、いまの企業が現実に交渉している論点です。面接官は、戦略コンサルタントの仕事として机上の最適価格を示す力に加えて、実行可能性まで踏み込んで考えられるかを見ています。
出典：経済産業省「価格交渉促進月間（2026年3月）フォローアップ調査の結果を公表します」（令和8年6月26日）
出典：公正取引委員会「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」
実務経験がプラスに働く場面
実務で値上げ交渉や価格改定に関わった経験があれば、取引先への説明の仕方や、社内の合意形成にかかる時間感覚など、面接官が机上の議論だけでは語れない実行面の論点を具体的に語れます。これは新卒の受験者との明確な差になります。
自社の慣行に引きずられるリスク
一方で、実務経験は必ずしもプラスに働くとは限りません。自社の業界や商材に特有の価格設定の慣行を、お題の商材にそのまま当てはめてしまうと、前提が偏った回答になります。お題ごとに商材の性質を見直し、自社の経験を一般化しすぎないよう注意する必要があります。
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8. 価格戦略のお題でつまずきやすいポイント
価格戦略のお題では、いくつかの典型的な失敗パターンがあります。あらかじめ押さえておくことで、本番での失点を防げます。
価格を上げれば売上が上がると仮定してしまう
よくある失敗は、単価上昇分がそのまま売上増につながると仮定し、数量減少を検討しないまま話を進めてしまうことです。値上げは常に数量への影響を伴うという前提を、最初に置く必要があります。
フレームワークに当てはめて終わってしまう
3C分析や4P分析といったフレームワークを使うこと自体は問題ではありません。ただし、フレームワークの各要素を埋めるだけで思考が止まり、値上げの是非という結論にたどり着けないケースが目立ちます。フレームワークは論点を洗い出す手段です。結論を出すための道具として使いこなす視点も問われます。
実行面（取引先・法的制約）を落としてしまう
需要側の分析に集中するあまり、実行面の論点を落としてしまうことも典型的な失敗例です。たとえば、メーカーが小売業者に指定価格を守らせる行為は「再販売価格の拘束」と呼ばれ、原則として独占禁止法上の問題になります。
こうした制約に必ずしも精通している必要はありませんが、値上げが取引先との関係や制度上の制約と無縁ではないという視点を持てるかどうかは、実行面まで踏み込めているかの分かれ目になります。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。
Strategistsでは、MBB内定者・出身者によるマンツーマンの模擬ケース面接指導を提供しています。
初回メンタリング（60分）は無料で受講可能です。
9. 価格戦略のお題への対策の進め方
価格戦略のお題は、知識を仕入れるだけでは対応できないという点で独特です。ここからは、実際の対策にどうつなげるかを紹介します。
価格決定の基本的な考え方をインプットする
まずはコスト・競合・顧客価値という3つの起点や、需要の価格弾力性といった基本的な考え方を押さえましょう。これらは知識として身につけておけば、お題の理解にかかる時間を短縮できます。
前提設定の癖は自分では気づけない
価格戦略のお題では、前提の置き方が回答の質を左右します。数量減少率をどの程度に仮定するか、競合の反応をどう読むかといった前提設定には、個人ごとの癖が出やすい一方、その癖は自分では気づきにくいという性質があります。
実戦練習と客観的フィードバックで精度を上げる
前提設定の癖を修正するには、実際にお題を解いて、第三者からフィードバックを受ける経験が近道になります。書籍や情報収集による独学のみでは、自分の前提設定がどこで偏っているのかを客観的に把握しにくいためです。Strategistsでは、こうした前提設定の癖を可視化するための模擬ケース面接指導をおこなっています。
その他のケース面接対策のコツや押さえておくべきポイントは、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書でご確認ください。
まとめ
価格戦略・値上げのお題は、いくらが正解かを当てる問題ではありません。単価上昇と数量減少というトレードオフを、どの前提でどこまで定量的に示せるかが評価の対象になります。
価格戦略のお題では、コスト・競合・顧客価値という3つの価格決定の起点と、需要の価格弾力性という考え方を押さえておく必要があります。中途面接であれば、実務経験を実行可能性の議論にどうつなげるかも問われるところです。前提を明示しながら結論を出す練習を重ねることが、対策の基本になります。
一人で対策を進めるなかで、自分の前提設定の癖には気づきにくいものです。客観的なフィードバックを受けられる環境を、一度試してみてはいかがでしょうか。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。
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我々のマンツーマン指導プログラムについて
2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了して転職活動を実施した方の戦略コンサル転職成功率は61%。そのうち8割が外資戦略ファームTier1・2（McK/BCG/Bain/Kearney/S&/ADL/RB）への転職を実現しています。(通常、戦コン志望者のうち内定を取れるのは数%程度とされます)
※戦略コンサル転職成功率61%は、2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了し転職活動を実施した方を対象とした数値です（当社調べ）。
支援範囲は未経験からの転職からMUPまで幅広く、新卒向けの戦略コンサル特化就活塾においても業界トップレベルの実績を挙げています。
こうした実績を積み重ねてきた我々Strategistsが、多数の受講生の指導や教材制作を経て蓄積・言語化してきたオリジナルのノウハウを基に、本番での評価ポイントを熟知したMBB面接官経験者の視点も組み込みながら、最強のケース対策プログラムを制作しました。
我々のプログラムの最大の特長は、
・ケース面接初心者や苦手意識のある方であっても
・再現性高く、最短距離で、最高峰(内定レベル)のケース力
を習得することができる点です。
実は我々のお客様の63%は入会時点で
「一切対策はやってない」or「市販の書籍を読んだ程度」
の「初心者」ないし「初級」のお客様です。
再現性高く、最短距離で、内定を取れる理由
最高のケース面接対策プログラムの設計を始めたとき、我々のチームが最初に考えたのが「理想的な上達プロセス」についてでした。
スポーツでも勉強でも、何か新しいことを始めるとき「最短距離で最高峰を目指そう！」と思ったらどういうやり方をするのが正解なのだろうか？それについて考えるところから始まりました。
結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。
そこで、この「理想的な上達プロセス」に沿う形でさまざまな教材・トレーニングメニューを綿密に設計・用意し「内定レベルのケース面接」を最短距離で習得できるカリキュラムが完成しました。
プログラムの全体像はこちらです。
①正しく学ぶ
Strategistsのオリジナル教材、教科書・動画講座を使って必要な思考法や知識を体系的にインプットしていただきます。
②反復練習で定着：課題ケース演習
厳選した良問を、自主課題としてメンターが指定。時間制限を設けず熟考する形式で自主演習し、さらに専用フォームに筆記ケース形式でアウトプットしていただきます。教科書や動画講座で学んだ思考法や知識を思い返しながら、実際の過去問を題材に試行してみる。あなたの思考力が”変わる・鍛えられる”のが、このトレーニングの役割です。
③実践＆現状把握：模擬ケース面接
専属メンターと模擬面接を実施。詳細なフィードバックをもらうことで現状を把握し、弱点・課題を発見できるのはもちろん、内定レベルの解答例や思考のポイントなど、1問を題材に「次に活かせる」学びを詳しく解説します。
メンタリングの質へのこだわり
皆さんは『メンタリングの質』というものについて考えたことはありますか？我々は『問題を解き→フィードバックをもらい→模範解答を見る』というプロセスを経ての成長幅こそが『メンタリングの質』だと考えています。
『メンタリングの質』はメンターの質はもちろん、扱う問題と模範解答の質によって決まると考えており、我々のサービスでは厳選された問題からしか出題を行いません。メンタリングでの使用を構想してから実際にお客様にお出しする「デビュー」までに数ヶ月かかることも多いです。
我々はケース対策における「良問」を
・得られる学びが深くて多い
・抽象化して次に活かせる普遍性がある
・これまでのお題とも次回以降のお題とも被らない新たな学びがある
と定義しています。各問題が単に「マッキンゼー対策」「公共系」のような表面的なジャンル分けにとどまらず、「BSとPLの構造理解」「”実現可能性とインパクト”の落とし穴」「サブスク事業のキードライバー」など裏テーマが設定してあります。
ケース対策は量よりも圧倒的に質です。質の高いメンター×体系的な基礎インプット×良問での演習で確実に内定をGETするなら我々にお任せください。
※現時点では、扱う問題によって資料が無い場合もございます。
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ここまで読んでいただき、マンツーマン指導に興味を持っていただいた方は、まず初回メンタリングをお受けください。無理な勧誘等は一切ございません。お気軽に申し込みください。
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