ケース面接では、いくつもの事業を持つ会社について「どの事業に資金を回すべきか」と問われる場面があります。BCGマトリクスで事業を花形や金のなる木に振り分けるだけでは、この質問への答えとしては不十分です。
BCGマトリクスは、市場成長率と相対的市場シェアの2つで事業を4つの象限に分け、成長の鈍い事業が生む現金を成長する事業へどう回すかを決めるための道具です。ケース面接では、2つの軸の高低を分ける線を面接官と決めてから事業を振り分け、分けた後は現金をどこへ回すかまで言い切りましょう。
この記事では、BCGマトリクスの4象限と現金の回し方、ケース面接での使い方、カメラメーカーの例題での資金配分の計算を解説します。
- 本番形式で模擬ケース面接を実施
- 現状のレベル・改善点をフィードバック
- 内定への戦略がわかる
※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
投資先を決めるときはBCGマトリクスで事業ごとの現金の出入りを見る
BCGマトリクスの4つの象限は市場成長率と相対的市場シェアで分かれ、どの象限に入るかで事業から現金が出ていくか入ってくるかが変わります。象限の名前より先に、示された時期と2つの軸、現金の考え方を知っておきましょう。
BCGマトリクスは1970年にBCG創業者のブルース・ヘンダーソンが示した
BCGマトリクスは、ボストン コンサルティング グループ（BCG）の創業者ブルース・ヘンダーソンが1970年に示しました。BCGの公式サイトでは、成長・シェア・マトリクス（growth share matrix）という名前で紹介されています。日本では、PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス）という呼び方も一般的です。
BCGマトリクスは、成功するには成長率と市場シェアの異なる製品を組み合わせて持つ必要があるという考え方に立っています。この考え方は、ヘンダーソンの1970年の記事「The Product Portfolio」で示されたものです。
ヘンダーソンの記事では製品を単位に論じていますが、ケース面接では会社の事業を製品と同じように扱い、成長率とシェアの違う事業がそろっているかを見ましょう。
出典：Boston Consulting Group「What Is the Growth Share Matrix?」、Boston Consulting Group「The Product Portfolio」
相対的市場シェアと市場成長率の2つで事業を見る
BCGマトリクスを使う会社は、事業の競争力の元になる相対的市場シェア（以下、相対シェア）と、市場の魅力度の元になる市場成長率を見て、どこに投資するかを決めます。このマトリクスの土台には、市場で首位に立つことが持続的に高い収益につながるという考え方があります。
面接で事業の強さを話すときは、売上の大きさだけでなく、競合と比べたシェアの高さで説明しましょう。
出典：Boston Consulting Group「What Is the Growth Share Matrix?」
成長の速い事業は現金を使い成長の鈍い事業は現金を生む
成長率の高い事業と低い事業では、現金の流れる向きが逆です。成長率の高い製品は成長に現金の投入を必要とし、成長率の低い製品は余った現金を生むため、会社には両方が同時に必要です。
釣り合いの取れた組み合わせは、次の3つの製品からなります。
- 花形（stars）：将来を担う製品
- 金のなる木（cash cows）：その成長の資金を出す製品
- 問題児（question marks）：追加の資金を投じて花形に変えていく製品
4象限の名前は、事業が現金を使う側か生む側かを表す呼び方として覚えておきましょう。
出典：Boston Consulting Group「The Product Portfolio」
4つの象限ごとに会社が取る方針は違う
現金を生む事業と使う事業の両方が必要だと分かれば、4つの象限の扱い方も現金の流れる向きから理解できます。現金を出す金のなる木から、受け取る花形と問題児、どちらにもならない負け犬の順に、会社が取る方針を確認してください。
金のなる木で稼いだ現金はほかの事業へ回す
成長率が低くシェアが高い事業は、金のなる木（cash cows）と呼ばれます。BCGマトリクスでは、この事業から再投資のための現金を引き出す役割を持たせます。
面接で金のなる木に入った事業を挙げたら、そこで稼いだ現金をどの事業へ回すかまで続けて話しましょう。金のなる木への投資を増やす案を出すときは、その分だけほかの事業へ回せる現金が減ることも添えてください。
出典：Boston Consulting Group「What Is the Growth Share Matrix?」
花形には将来の見込みに合わせて大きく投資する
花形（stars）は、成長率もシェアも高い事業を指します。花形は将来の見込みが大きいため、会社が大きく投資すべき事業です。
面接で花形に入った事業は投資を続ける側に数え、その資金をどの事業から回すかを合わせて考えましょう。
出典：Boston Consulting Group「What Is the Growth Share Matrix?」
問題児については花形になれる見込みを見て投資するか手放すかを決める
問題児（question marks）は、市場の成長率は高いのに自社のシェアが低い事業です。会社は、花形になれる見込みに応じて、この事業に投資するか手放すかを決めます。
面接では、問題児の事業ごとに、どれだけ投資すれば首位の会社とのシェアの差を縮められるかを面接官に尋ねましょう。見込みが低いと判断した問題児は、手放す候補に挙げてかまいません。
出典：Boston Consulting Group「What Is the Growth Share Matrix?」
負け犬はBCGの原文では「pets」と呼ばれ撤退や立て直しの対象になる
シェアも成長率も低い事業は日本で「負け犬」と呼ばれることが多く、BCGの原文では「pets」と書かれています。会社がこの事業に取る道は、清算、売却、立て直しのいずれかです。
面接では「負け犬」と言ってかまいませんが、原文の語がpetsだと知っていれば、英語の資料でも同じ象限だと分かります。負け犬に入った事業は、3つの道のどれを取るかまで決めておきましょう。
出典：Boston Consulting Group「What Is the Growth Share Matrix?」
ケース面接では2つの軸の高低を分ける線を面接官と決めてから事業を4象限に振り分ける
4つの象限ごとの方針は、ケース面接では答えの出発点にとどまります。面接官と線を引くところから、現金をどこへ回すかを言い切るところまで、面接での進め方を決めておきましょう。
複数の事業への資金の配り方を問われたらケース面接でBCGマトリクスを使う
いくつもの事業を持つ会社について、どの事業に資金を回すべきかを答えるケース面接のお題では、BCGマトリクスで事業を分けるところから始めましょう。事業の売却や撤退を問うお題や、成熟した市場にいる会社が次に伸ばす事業を探すお題でも、事業の間での現金の配り方が答えの中心になります。
事業が1つしかない会社の売上を伸ばすお題には、比べる相手になる事業がないため、BCGマトリクスは向いていません。お題の会社が持つ事業の数と、その間での資金の配り方を問われているかどうかを、最初の質問で面接官に確認しておきましょう。
市場成長率と相対シェアの高低を分ける線は面接官と決める
市場成長率と相対シェアには、ここから上を高とするという決まった線がありません。線を自分の感覚で決めたまま事業を振り分けると、面接官が考える象限とずれるおそれがあります。
振り分ける前に、市場成長率は年何%以上を高とするか、相対シェアは誰と比べるかを面接官に提案し、合意してから進めましょう。線の数字に正解はないので、その線にした理由を1文で添えると、面接官もその後の振り分けを追えます。
事業を4象限に分けたら現金をどこへ回すかまで決めて結論にする
事業を4象限に分けた段階では、会社がどの事業にいくら回すかはまだ決まっていません。分けた後は、金のなる木でどれだけ現金が余り、その現金を花形と問題児へどれだけ回すかまで計算して伝えましょう。
回す先を決めたら、コンサルタントがクライアントに資金の配分案を出すときと同じように、その配分で会社全体の現金が足りるかを、事業ごとの現金の出入りを足し合わせて確認してください。
ケース面接対策について詳しく知りたい方は、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書をご覧ください。
4つの事業を持つカメラメーカーの例題で現金をどこへ回すかを計算して決める
4つの事業を持つカメラメーカーA社の例題を使うと、線の決め方から現金の過不足の計算、反論を受けた後の結論まで、ここまでの進め方を1問で通して確認できます。事業ごとの数字を書き取り、相対シェアと現金の差し引きを自分でも計算しながら読んでください。
外部から資金を調達しない前提を確認して2つの軸の高低を分ける線を引く
例えば、4つの事業を持つカメラメーカーA社について、面接官から「今後5年間、どの事業に資金を回し、どの事業を手放すべきかを提案してください」と依頼されたとします。
A社の数字を聞く前に目標と範囲を面接官に尋ね、目標は5年後も会社全体で成長の柱を持つこと、範囲は4つの事業の5年間で、外部から資金は調達しないという答えだった場合を考えます。このため、A社は余った現金だけでほかの事業の投資を賄うしかありません。
続けて、2つの軸の高低を分ける線を提案し、面接官と次のように決めたとします。
- 市場成長率：年5%以上を高
- 相対シェア：自社のシェア÷自社を除く最大の競合のシェアで1.0倍以上（自社が首位）を高
この2本の線が、次に4つの事業をどの象限に振り分けるかを決めるときの基準になります。
4つの事業の相対シェアを計算してどの象限に入るかを決める
4つの事業の市場成長率とシェアを面接官に尋ね、相対シェアまで計算して表にまとめましょう。
| 事業 | 市場成長率 | 自社のシェア | 最大の競合のシェア | 相対シェア | 象限 |
|---|---|---|---|---|---|
| 交換レンズ式カメラ | マイナス2% | 30% | 20% | 1.5倍 | 金のなる木 |
| 監視カメラ | 12% | 25% | 20% | 1.25倍 | 花形 |
| 車載カメラ | 15% | 6% | 30% | 0.2倍 | 問題児 |
| コンパクトデジタルカメラ | マイナス8% | 8% | 32% | 0.25倍 | 負け犬（pets） |
相対シェアは、交換レンズ式カメラが30÷20＝1.5、監視カメラが25÷20＝1.25、車載カメラが6÷30＝0.2、コンパクトデジタルカメラが8÷32＝0.25です。成長率5%と相対シェア1.0倍の線に当てはめると、交換レンズ式カメラは金のなる木、監視カメラは花形に入ります。車載カメラは成長率が高くシェアが低いので問題児、コンパクトデジタルカメラはどちらも低いので負け犬（BCGの原文ではpets）です。
面接官には、事業ごとに2つの数字を線と比べた結果を1文ずつ伝えましょう。
事業ごとに生む現金から必要な投資を引いて会社全体で余る額を出す
象限が決まったら、事業ごとに1年間に営業で生む現金と、事業を続けるのに必要な投資を面接官に尋ね、その差し引きを出しましょう。
- 交換レンズ式カメラ：120−20＝＋100億円
- 監視カメラ：50−70＝−20億円
- 車載カメラ：5−25＝−20億円
- コンパクトデジタルカメラ：10−15＝−5億円
4つを足すと100−20−20−5＝55となり、A社では毎年55億円の現金が余っています。余った55億円を花形と問題児のどちらへ回すかを、次に決めましょう。
車載カメラの相対シェアを上げるのに必要な追加投資は、面接官に尋ねて年50億円だと示されたとします。追加すると車載カメラの差し引きは−70億円となり、会社全体の合計は100−20−70−5＝＋5億円まで減ります。コンパクトデジタルカメラも、売却額を尋ねて30億円で売れると分かれば、毎年の−5億円がなくなり、合計は100−20−70＝＋10億円です。売却で入る30億円は、毎年の現金と違い、一度だけの現金です。
打ち手の効果は、別の足し方でも確認しておきましょう。最初の55億円から追加の50億円を引き、売却でなくなるマイナス5億円を戻すと55−50＋5＝10億円となり、先の合計と一致します。
交換レンズ式カメラの市場が縮むと2年目から現金が足りなくなる
面接官が「交換レンズ式カメラの市場が毎年5%ずつ縮み、営業で生む現金も同じ割合で減ったら、この配分で足りますか」と反論してきたら、年ごとに計算し直しましょう。交換レンズ式カメラが営業で生む現金は1年目に120×0.95＝114億円となり、差し引きは114−20＝94億円です。追加投資と売却を入れた案のままなら、監視カメラと車載カメラに毎年必要な額は20＋70＝90億円なので、1年目はまだ4億円余ります。
同じ計算を5年目まで続けると、年ごとの過不足は次のようになります。
- 1年目：営業の現金114億円、差し引き94億円で4億円の余り
- 2年目：営業の現金108.3億円、差し引き88.3億円で1.7億円の不足
- 3年目：営業の現金約102.9億円、差し引き約82.9億円で約7.1億円の不足
- 4年目：営業の現金約97.7億円、差し引き約77.7億円で約12.3億円の不足
- 5年目：営業の現金約92.9億円、差し引き約72.9億円で約17.1億円の不足
2年目から、監視カメラと車載カメラに必要な90億円を交換レンズ式カメラの現金で賄えなくなる計算です。5年間の営業の現金を足すと約515.8億円で、投資の20億円×5年＝100億円を引くと約415.8億円が残ります。監視カメラと車載カメラに5年で必要な額は90×5＝450億円なので、5年間で約34.2億円の不足になります。コンパクトデジタルカメラの売却で入る30億円を足しても、約4.2億円足りない計算です。
この不足は、年ごとの過不足を足しても確認できます。4−1.7−7.1−12.3−17.1＝−34.2となり、5年間で見た約34.2億円の不足と一致します。面接官には、2年目から現金が足りなくなり、売却を入れても5年で約4.2億円足りないと伝えましょう。
コンパクトデジタルカメラは売却し車載カメラには見直す時期を決めて投資する
現金が足りなくなる計算を踏まえて、A社への提案を組み立て直しましょう。コンパクトデジタルカメラは30億円で売却し、交換レンズ式カメラの投資は今の20億円にとどめて、余る現金を監視カメラと車載カメラへ回す案が基本になります。監視カメラは、市場の成長が鈍れば自ら現金を生む側に回ると見込めるため、投資を続ける事業として提案に残してください。
車載カメラへの追加投資には、3年目に相対シェアの伸びを確認し、花形になる見込みが低ければ止めるという条件を付けておきましょう。3年目で止めた場合は、4年目と5年目の追加の50億円ずつが不要になるため、5年間の不足は解消できます。投資を続ける場合に残る約4.2億円は外部から資金を調達しない前提では賄えないので、監視カメラへの投資を5年間でどこまで抑えられるかを面接官に確認してください。
面接官には、売却する事業、現金を回す先、見直す時期を1文に収めて結論を伝えましょう。A社の場合は「コンパクトデジタルカメラを売却し、交換レンズ式カメラの現金を監視カメラと車載カメラへ回して、車載カメラへの追加投資は3年目に見直します」と言い切れば、3つがそろいます。
- 本番形式で模擬ケース面接を実施
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※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
象限の名前だけで投資や撤退を決めない
例題では、交換レンズ式カメラの市場が縮むと2年目から現金が足りなくなり、金のなる木だけに頼る配分は見直しが必要になりました。象限の名前どおりに投資や撤退を決めてよいかを、面接の場面と図の性質から考えてみましょう。
ケース面接で負け犬を見てすぐに撤退と答えない
負け犬に入った事業を見てすぐに「撤退します」と答えると、「その事業を手放すと、ほかの事業に何が起きますか」と面接官に問われたときに詰まりかねません。負け犬の事業でも、ほかの事業と部品や販売先を共有していれば、手放したあとにほかの事業の費用が上がることがあります。
撤退と答える前に、ほかの事業とのつながり、手放して浮く現金、増える費用を確認し、清算・売却・立て直しのどれにするかを理由とともに伝えましょう。Strategistsは、面接官に「なぜ売却なのか」と尋ねられて答えられる理由は、一人で考えるより、経験者に同じ質問を投げてもらい、その場で答えてみたほうが固まると考えています。
市場の成長が鈍ると事業の象限は移る
BCGマトリクスでは、その時点の市場成長率とシェアで事業を振り分けるので、同じ事業がいつまでも同じ象限にいるわけではありません。花形はやがて金のなる木になり、ほかの事業へ再投資するための現金を生みます。どの製品もやがて金のなる木か「pets」のどちらかになり、製品の価値は、成長が鈍る前に市場で首位のシェアを取れるかどうかで決まります。
面接で事業を振り分けたら、例題の監視カメラのように、市場の成長が鈍った後にその事業がどの象限へ移るかも一言添えましょう。
出典：Boston Consulting Group「The Product Portfolio」
新しい市場や製品へ広げるお題はアンゾフの成長マトリクスで考える
新しい市場に出るか、新しい製品を作るかを問うお題では、BCGマトリクスを使う場面は限られます。まだ始めていない事業には自社のシェアがなく、今ある事業と同じ図に並べて比べられないためです。
成長の方向を問われたら、アンゾフの成長マトリクスのように、新しい市場や製品へ広げる方向を考える道具を使いましょう。
まとめ
例題のA社では、金のなる木の市場が毎年5%縮むだけで2年目から現金が足りなくなり、象限の名前どおりに現金を回す案では5年間で資金が不足しました。事業を4象限に振り分けた後に年ごとの現金の過不足を足し合わせれば、どの事業へ現金を回し、どの事業を手放すかを数字の根拠とともに言い切れます。
まずは例題で交換レンズ式カメラの市場が縮む割合を自分で決め直し、何年目から現金が足りなくなるかを計算してみましょう。足りなくなる年が早まれば、車載カメラへの追加投資を見直す時期も早める必要があるため、その判断まで声に出して説明してください。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
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スポーツでも勉強でも、何か新しいことを始めるとき「最短距離で最高峰を目指そう！」と思ったらどういうやり方をするのが正解なのだろうか？それについて考えるところから始まりました。
結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。
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