VRIO分析とは｜4つの質問で強みが続くかを見分ける方法とケース面接での使い方

VRIOは経営資源について検討する4つの質問の頭文字

VRIOの4文字は、企業が持つ経営資源やケイパビリティ（組織としての能力）が競争で力を持つかを調べるときに、企業が検討する4つの質問の頭文字です。

• 経済的価値（Value）
• 希少性（Rarity）
• 模倣困難性（Inimitability）
• 組織（Organization）

この4つの質問は、ジェイ B. バーニーとウィリアム S. ヘスタリーの教科書『［新版］企業戦略論【上】基本編』（ダイヤモンド社、2021年）で説明されています。VRIOは、リソース・ベースト・ビュー（企業内部の経営資源に目を向ける考え方）に基づいて、企業内部の強み・弱みを分析する道具です。

面接でVRIO分析を使うときは、市場の伸びや規模より、企業の内部にある工場や技術、取引先との関係のような資源を4つの質問で確認しましょう。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（1）」

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2024.06.02

SWOT分析で挙げた強みが続くかを確認する段階で使う

SWOT分析を使うと、会社の強みの候補がいくつも挙がります。ただ、挙がった強みが競合に追いつかれずに続くかまでは、SWOT分析の表からは判断できません。

挙がった強みを1つずつ取り出し、続く強みかどうかを確認する段階でVRIO分析を使いましょう。

経済的価値は機会を生かすか脅威を抑えるかで判断する

経済的価値の質問は、その経営資源によって企業が外部環境の機会を生かせるか、または脅威を抑えられるかを尋ねるものです。答えがイエスならその資源には価値があって企業の強みと言え、ノーなら弱みです。

資源で機会を生かせているか、脅威を抑えられているかを知るには、その資源による売上やコストへの影響を調べる方法があります。面接では、その資源を使ったことで売上がどれだけ増え、コストがどれだけ下がったかを面接官に尋ねましょう。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（1）」

希少性は同じ資源を持つ競合の数で判断する

経済的価値があると分かった資源について、次は希少性の質問で、同じ資源をすでに持っている競合が何社あるかを確認しましょう。同じ資源を持つ競合が多ければ、その資源はどの企業にもある当たり前のものになります。

ただし、複数の企業が持っていても、持っているのが少数なら、競争優位を得られる可能性があります。何社以下なら希少かという線は示されていないため、面接では競合の数を面接官に尋ね、少数と言えるかを自分で判断して理由を添えてください。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（2）」

模倣困難性は持たない企業が手に入れるのにコスト面で不利かで判断する

価値があって希少な資源でも、競合が安く手に入れられるなら、企業はすぐに追いつかれます。模倣困難性の質問では、その資源を持たない企業が手に入れたり自社で作ったりするときに、持っている企業より費用の面で不利になるかを確認しましょう。

この質問は、真似が不可能かどうかではなく、真似にかかる費用の大きさを確認するものです。面接では「真似できない」と言い切るより、真似するといくら、何年かかるかを示したほうが、面接官に判断の根拠が伝わります。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（3）」

組織は資源の力を生かしきる体制があるかで判断する

最後に組織の質問で、資源の持つ力を100%生かしきれる組織体制を企業が築いているかを確認しましょう。組織体制を作る要素の例は、次のとおりです。

• 公式の指揮命令系統（通常は組織図で表されるもの）
• 公式・非公式を問わない経営管理システム（予算策定や成果報告、企業文化など）
• 報酬政策

こうした要素は単体ではほとんど競争優位につながらないため、多くの場合、補完的経営資源と呼ばれています。それでも、ほかの資源と組み合わさると、企業が資源の力を出しきれる可能性が高まります。

強みに価値と希少性と模倣困難性があると分かっても、組織の質問を飛ばさず、その強みを生かす部署や決まりがあるかまで確認してください。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（4）」

どの質問で止まったかで経営資源を4つの水準に分ける

4つの質問のどこで答えがノーになったかを書き留めたら、その経営資源が次のどの水準に当たるかを判断しましょう。

• 経済的価値で止まる：弱み
• 希少性で止まる：競争均衡
• 模倣困難性で止まる：一時的な競争優位
• 組織まですべてイエス：持続的競争優位の可能性

価値はあっても多くの企業に広く行き渡っている資源では、企業は競合と同じ水準に並ぶ競争均衡にとどまります。真似にかかる費用がそれほど高くない資源なら、競争優位を得ても一時的なものにとどまるでしょう。

模倣のコストが高く、希少で、価値のある資源を持ち、それを戦略の選択や実行に生かした企業は、持続的競争優位を獲得する可能性があります。模倣困難性まで通って組織の質問で止まった資源なら、企業はその力を生かしきれていないことになります。面接で答えるときは「持続的競争優位です」と言い切らず、組織の質問まで確認したうえで、その可能性があると伝えてください。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（2）」、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（3）」、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（4）」

強みの持続や真似への備えを問われたら4つの質問で確認する

ケース面接では、「この会社の強みは今後も続くか」のように、強みの持続を問うお題が出されることがあります。競合に追い上げられたときの真似の防ぎ方や、手持ちの資源を競争優位につなげる方法を問うお題でも、VRIO分析を使ってください。

どのお題でも、強みを1つずつ4つの質問で確認すれば、答えの筋道を立てられます。お題の中に「続く」「真似」「強み」といった言葉が出てきたら、VRIO分析を使う合図と考えましょう。

ブランド力のような大まかな強みは具体的な資源に分けてから問う

「ブランド力がある」「技術力が高い」のような大きな言葉のままでは、4つの質問のどれにも答えにくくなります。ブランド力なら、店舗の立地、長年の取引先、広告に使ってきた費用のように、競合と比べられる具体的な資源に分けてから質問を立てましょう。

資源に分けると、同じブランド力の中にも、競合がすぐ真似できる部分と真似しにくい部分があると分かります。分けた資源ごとに経済的価値の質問から始め、ノーになった資源はそこで止め、イエスの資源だけを次の希少性の質問へ進めてください。

どの市場で戦うかを決めてから経済的価値を判断する

同じ資源でも、どの市場で戦うかによって、経済的価値の質問への答えは変わります。経営資源は、企業の競争上の立場を高める範囲でだけ価値があり、ある市場では強みでも、別の市場では弱みになることもあり得るためです。

お題を聞いたら、地域と客層のどこまでを市場とするかを面接官に確認し、決まった市場の中で価値を判断しましょう。競合の持つ資源や市場の先行きが分からないときは、置いた仮定を口に出してから判定を伝えると、面接官は前提が変わったときの答えも追えます。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（1）」

強みを並べるだけで終わらせず組織の質問まで答える

強みの候補を並べて「これが競争優位です」と答えるだけでは、強みが続く理由を面接官に示せていないことになります。競合も同じ資源を持っていれば、その資源は競争均衡にとどまり、強みが続く理由にはできません。

組織の質問では、その強みを生かす部署の分け方や注文の受け方を面接官に尋ね、うまく回っていなければ、そこを打ち手の候補として挙げましょう。

競合の真似には同じ資源を作る方法と別の資源で置き換える方法がある

競合が強みを真似する方法には、同じ資源をそのまま作る直接的複製と、別の資源で置き換える代替の2つがあります。代替になる資源があり、それを手に入れても競合が費用の面で不利にならなければ、元の企業の優位は一時的なものにとどまるでしょう。

反対に、代替になる資源がないか、代替の資源を手に入れると費用の面で不利になるなら、優位は続く可能性があります。面接で真似できない理由を話すときは、同じ資源を作る難しさに加えて、別の資源で置き換えられないかまで答えましょう。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（3）」

早く始めた企業だけが持つ資源は独自の歴史的条件で説明する

真似の費用が高くなる要因には、主に次の4つがあります。

• 独自の歴史的条件
• 因果関係不明性
• 社会的複雑性
• 特許

このうち独自の歴史的条件は、早くから事業を始めた企業の強みを説明する要因です。企業は、そのときならではの条件のおかげで、とりわけ低い費用で資源を手に入れられることがあります。その条件のもとで資源を得られなかった企業は、後から手に入れようとすると、費用の面でかなり不利になります。

歴史的条件の1つに経路依存性があり、これは物事の初期に起きたことが、その後の展開に大きな影響を与えるという意味です。面接では、いつから、どんな条件のもとで手に入れた資源かを示し、後から始める競合がどれだけ不利かを添えましょう。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（3）」

成功の理由が外から見えない資源や人の関係から生まれた資源は真似のコストが高い

因果関係不明性は、真似しようとする企業が、他社の資源と競争優位の関係を十分につかめない状態を指します。社会的複雑性は、マネジャー同士の人間関係、企業文化、サプライヤーや顧客からの評判のように、人の関係から生まれる資源に当てはまります。

一方で、工作機械やロボットのような物理的技術の多くはサプライヤーの市場で買えるので、真似する企業は、社会的に複雑な資源を真似するときほど費用の面で不利になることはありません。強みが機械や装置なら、競合も同じものを買えるのではないかと最初に疑いましょう。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（3）」

特許があっても真似を防げるとは限らない

特許は真似を防ぐ手段に思えますが、真似の費用をかえって下げる可能性もあります。特許を申請すると製品の情報を多く公開するため、真似のしかたについての大事な情報を競合に渡してしまうおそれがあるからです。

特許は同じ資源を作る直接的複製を一定期間抑えるかもしれませんが、同じ働きをする別の技術で置き換えられる可能性をかえって高める場合があります。面接で特許を真似できない理由に挙げるときは、別の技術で置き換えられないかも合わせて答えてください。

出典：DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー「VRIOフレームワークとは何か（3）」

お題の範囲と強みの候補を面接官から聞き出す

県内でホテル向けにシーツやタオルの洗濯と配送を請け負うN社の社長から、コンサルタントとして相談を受けたとします。社長の質問は「今後3年で、N社の強みのどれに投資すべきか」で、投資に使える資金は3億円です。

解き始める前に、同業の数と、市場の範囲と、強みの候補を面接官に尋ねましょう。面接官の答えは、県内の同業はN社を含めて6社（N社と競合5社）で、市場は県内のホテル向けに限り、家庭向けや病院向けは対象外だったとします。強みの候補については、面接官が次の3つを挙げた場合を考えます。

• A 大型の自動洗濯工場（1日に10万枚を処理）
• B シミや破れを自動で見つけるAI検品装置
• C 県内のホテル120軒との毎日の回収・納品の取引関係

市場を県内のホテル向けに決めておくと、経済的価値と希少性を、同じ客を取り合う競合5社と比べて判断できます。

3つの強みが経済的価値から組織までのどの質問で止まるかを調べる

Aの工場は大口のホテルの注文に応えられるので、経済的価値はあります。ただし、競合5社のうち4社が同じ規模の工場を持っていて、6社のうち5社が持つ資源には希少性がありません。Aは希少性の質問で止まり、競争均衡と判断できます。増設には2億円かかりますが、競争均衡の資源への投資なので、競合と同じ水準を保つための出費にとどまります。

N社が2年前にBの検品装置を導入すると、検品の人件費は年5,000万円から年3,500万円へ、年1,500万円（5,000万円−3,500万円）下がりました。コストを下げているので、経済的価値はあります。導入した競合は0社なので、希少性もあります。ところが、装置はメーカーから1台8,000万円で買え、導入までの期間も6か月です。市場で買える物理的技術なので、競合は大きく不利にならずに同じ装置をそろえられます。Bは模倣困難性の質問で止まるため、判定は一時的な競争優位です。

Cの取引関係も、毎日の回収と納品で売上を生んでいるので、経済的価値はあります。同じ規模の取引先を持つ競合は0社なので、この取引関係は希少です。

競合が新しく取引を始められるホテルは多くても1年に10軒なので、取引のない状態から120軒に届くには120÷10＝12年かかります。すでに取引のある競合でも、120軒との差は1年に10軒ずつしか縮められません。長く続けてきた取引とホテルからの評判は、早く始めた歴史的条件と人の関係から生まれた資源で、競合が真似するには大きな費用がかかります。ここまでの3つの質問をすべて通るので、Cは持続的な競争優位の候補です。

最後の組織の質問で受注と配送の体制を尋ね、ホテルからの注文は営業部が受け、配送の手配は配送部が別に行っているという答えが面接官から返ってきたとします。その結果、ホテルからの急な追加注文（年2億円分）の30%を当日中に届けられず、2億円×30%＝6,000万円の注文が他社に回っています。Cは組織の質問で止まり、取引関係の力を生かしきれていない状態です。

組織の弱さを補う投資を何年で回収できるかを計算する

Cが組織の質問で止まった原因は、受注と配送が別々の部署に分かれていることです。そこで受注窓口を一本にまとめ、当日便の車両を2台足す打ち手を挙げ、かかる費用は最初に一度だけの3,000万円だと面接官から示されたとします。

この打ち手で取りこぼしを30%から10%に下げると、売上は2億円×（30%−10%）＝4,000万円増えます。追加注文の利益率は、車両を動かす費用も差し引いて40%と面接官が答えたとすると、利益は4,000万円×40%＝1,600万円増え、3年では1,600万円×3＝4,800万円になります。4,800万円は投資の3,000万円を上回り、回収にかかる年数は3,000万円÷1,600万円＝1.875で約1.9年です。売上の増加は、改善前の取りこぼし6,000万円から改善後の2億円×10%＝2,000万円を引いた額とも一致します。

ただし、取りこぼしが10%まで下がらず20%にとどまる場合も確認しておきましょう。売上の増加は2億円×（30%−20%）＝2,000万円、利益は2,000万円×40%＝800万円で、3年では800万円×3＝2,400万円にとどまります。2,400万円は投資の3,000万円を下回り、回収には3,000万円÷800万円＝3.75年かかります。

3年で回収するには年1,000万円（3,000万円÷3）の利益を上げる必要があり、売上では1,000万円÷40%＝2,500万円の増加が求められます。2,500万円÷2億円＝12.5%なので、3年で回収するには、取りこぼしを30%から17.5%以下まで下げる必要があります。結論を伝える前に、受注窓口を一本にしたら取りこぼしをどこまで下げられそうかを面接官に尋ねましょう。面接官が「窓口を一本にすれば10%前後まで下がる」と答えれば、17.5%を下回るので、3年での回収を見込めます。

投資先を一文で伝えて面接官の追加の質問に備える

回収の見込みまで計算できれば、社長には投資先を一文で答えられます。たとえば「3億円のうち3,000万円で受注と配送をつなぐ体制を整えれば約1.9年で回収でき、残る2億7,000万円の使い道は、ホテルとの取引を広げる案から次に検討します」と伝えましょう。取りこぼしを17.5%以下に下げられなければ3年では回収できないため、その条件も続けて伝えると、社長は投資の前に何を確認すればよいかが分かります。

AとBに投資しない理由も一言ずつ用意しておきましょう。Aの増設2億円は競争均衡を保つための投資なので、注文が工場の処理能力を超えたときに検討すれば足ります。Bは使い続けても、競合が6か月で同じ装置をそろえられるため、長く続く優位には数えられません。

面接官から「競合が同じ装置を買い、価格を下げてきたらどうしますか」と追加の質問を受ける場面も考えておきましょう。その場合は、装置は市場で買えても、120軒との毎日の取引は、取引のない状態から始めれば12年かかる規模なので、競合には代わりになる資源を短い期間でそろえる方法がないと答えられます。Strategistsは、真似できない理由が4つの要因のどれに当たるかまで言葉にし、競合の側に立って反論する相手に一度話してみると、どの要因の説明が弱いかが分かると考えています。