マッキンゼーの7Sの7つの要素と使い方｜戦略が組織で進まない原因をケース面接の例題で確認

7Sは1970年代後半に導入された

マッキンゼー・アンド・カンパニーの7Sは、組織がうまく機能するかどうかを見る視点を大きく変えた枠組みとして、1970年代後半に導入されました。組織の規模が大きくなり、組織そのものも複雑になるにつれて、部門や人の動きをどう連携させるかが、より強く問われるようになったためです。

面接で7Sを使うときも、組織図を描き直す話から入らず、部門や人の動きが戦略に向かってそろっているかを確認する道具として扱いましょう。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

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2024.06.02

7Sは元マッキンゼーのコンサルタントの著書で紹介された

7Sの7つの要素は、組織が変われるかどうかを左右し、互いに関係し合う要素として示されています。7Sは、元マッキンゼーのコンサルタントであるトーマス・J・ピーターズとロバート・H・ウォーターマン・ジュニアの著書で紹介されました。著書の題名は『In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies』です。

面接で7Sの成り立ちを聞かれたら、著者の名前より、要素どうしが互いに関係し合う枠組みだという点を先に答えましょう。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

7つの要素に上下はない

7Sの7つの要素のあいだには上下がありません。上下がないため、会社が組織のある部分だけを大きく変えようとしても、ほかの要素にも手を打たなければ思うようには変えられません。

たとえば評価の仕組みだけを変えても、物事を決める流れや社内の文化が元のままなら、組織は変わりにくいでしょう。7Sで原因を探すときは、要素を一つずつ別々に評価せず、どの要素とどの要素がぶつかっているかを見ましょう。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

共通の価値観は組織が目指す目標で戦略は競合より優位に立つための取り組み

マッキンゼーの7Sでは、7つの要素を次の名前で呼びます。

• 共通の価値観（Shared values）
• 戦略（Strategy）
• 組織構造（Structure）
• システム（Systems）
• スタイル（Style）
• スキル（Skills）
• 人材（Staff）

このうち共通の価値観は、組織が達成しようとしていること、つまり組織にとって上位の目標の集まりを指します。戦略は、競合より優位に立つために会社がしている取り組みです。

面接で両者を区別するときは、表の別々の欄を使い、共通の価値観には会社の目指す先を、戦略にはそこへ向かうために競合に対して打つ手を書き分けましょう。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

組織構造は報告の関係を表しシステムは仕事の進め方を表す

組織構造は、組織図と、事業部や地域などの分け方をまたいで誰が誰に報告するかという関係を指します。システムは組織のプロセスを指し、仕事の主な進め方を表します。

システムという名前から情報システムだけを思い浮かべると、定義より狭く捉えてしまうので注意が必要です。社員の評価の決め方も仕事の進め方の一つと考えられるので、店舗のスタッフを何で評価するかのような決まりはシステムの欄に書きましょう。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

スタイルとスキルと人材は組織の文化と人を表す

スタイルは組織の文化、つまり「ここでのやり方」のことで、明文化されていない行動の決まりも含みます。スキルは、組織全体として持つスキルと社員一人ひとりが持つスキルで、必要なスキルの幅と深さや、スキルを身につける方針まで含みます。人材は、組織の人々を、資質や生まれ持った才能、人員の構成と、どう育てるかの面から見たものです。

スタイルは、社内で暗黙のうちに守られている決まりまで含む点に注意しましょう。「前例を確認してから決める」「会議で全員の同意を取る」のような慣習は、スタイルの欄に書けます。

スキルと人材はどちらも組織の人に関わる要素ですが、スキルは何ができるかを、人材はどんな人がどれだけいてどう育っているかを表します。表に書くときは、たとえば予約サイトを改修できる技術はスキルの欄に、辞めていく社員の数は人材の欄に書き分けましょう。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

ハードの3Sとソフトの4Sは日本で広く使われる分け方

戦略・組織構造・システムをハードの3S、共通の価値観・スタイル・スキル・人材をソフトの4Sと分ける説明が、日本の解説ではよく使われています。共通の価値観を中央に置いた図や、ハードは変えやすくソフトは変えにくいという説明も、この分け方と一緒によく紹介されます。

ただ、この分け方は7つの要素の定義そのものではありません。面接ではハード・ソフトの区別をマッキンゼーの分類として話さず、使うとしても、制度で変えられる要素と人の慣習に関わる要素を見分ける手がかりとして添える程度にとどめましょう。

マッキンゼーは2025年に7Sを見直し12の要素の仕組みにした

2025年の記事によると、マッキンゼーは広範な調査を経て、7Sを新しい時代に合わせて見直しました。見直した後の「Organize to Value」は、目的や人材、リーダーシップ、報酬などを含む12の要素からなり、組織ごとの事情や目標に合わせて調整できます。

要素の数や設計の選択肢は増えた一方で、要素が一つの仕組みとして互いに影響し合うという見方は変わっていません。

7Sが廃止されたと書かれているわけではないので、ケース面接では7つの要素で考えて差し支えないでしょう。公式のページで12の要素の表を目にしても、7つの要素どうしの食い違いを探す考え方はそのまま使えます。

出典：McKinsey & Company「A new operating model for a new world」

戦略の実行や組織の立て直しを問うお題で7Sを使う

ケース面接で、戦略を掲げたのに社内で実行が進まない会社や、立て直しが必要な組織を題材にしたお題を出されたら、7Sを使って原因を社内の要素から探しましょう。合併の後に二つの会社をどう一つにまとめるかを問うお題も、戦略と組織がかみ合っているかを見る点で同じ種類に入ります。

7Sで要素ごとに今の状態を確認すると、戦略を進められない理由を組織のどこに求めるかを決められます。お題を聞いたら、会社が掲げた戦略をまず一文でメモし、その戦略を進めるのに社内の何が足りていないかを考えるところから始めましょう。

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2026.08.18

7つの要素を表にして今の状態と戦略が求める状態を書き分ける

7Sを使うと決めたら、紙に7つの要素を縦に書き、横に「今の状態」と「戦略が求める状態」の2列を作りましょう。要素ごとに2つの欄を埋めると、差が大きい要素と、差がほとんどない要素を見分けられます。

7つの要素を順に説明するだけで終わらせず、表の差をもとにどの要素とどの要素がぶつかっているかまで話すと、面接官は答えの根拠を追えます。差がない要素も「スキルは足りている」のように一言で表に残しておけば、打ち手から外した理由を聞かれたときにすぐ答えられるはずです。

食い違いは離職率や承認にかかる期間のような数字で確認する

表に書いた差が「意識が低い」「動きが遅い」のような印象のままでは、面接官から根拠を聞かれたときに答えに詰まります。差を確認するときは、離職率、承認にかかる期間、評価の基準のような数字や決まりを面接官に尋ねましょう。

たとえば戦略を担う部門の離職率が会社全体より高いなら人材に、新しい施策の承認に何週間もかかるなら組織構造やスタイルに、食い違いがあると考えられます。数字が手に入ったら、戦略に最も大きく響いている食い違いを一つ選び、その要素を原因の候補として面接官に伝えてください。

風通しのような抽象的な言葉は評価の仕組みや承認の流れに置き換える

「社内の風通しが悪い」「社員のモチベーションが低い」と答えると、面接官には何を変えればよいかが伝わりにくくなります。こうした抽象的な言葉は、評価の仕組みや承認の流れのような、会社が変えられる制度や行動に置き換えましょう。

風通しが悪いなら、提案がどの会議で何週間止まっているかを聞くと、承認の流れとして組織構造やスタイルの欄に書けます。モチベーションが低いなら、何をすれば評価されるかを聞き、評価の基準としてシステムの欄に書いてください。

Strategistsは、「風通し」のような言葉を口癖にしている方ほど、話すたびに聞き手から「それはどの制度ですか」と尋ねてもらい、言い換えに詰まった言葉を書き留めておくとよいと考えています。

7Sに向いていないお題では別のフレームワークを選ぶ

7Sは、会社の中の要素どうしが戦略とかみ合っていない原因を探す枠組みなので、業界全体が利益を出しにくいことや、強みを競合に真似されやすいことが原因に見えるお題には向いていません。そうしたお題ではファイブフォース分析やVRIO分析のようにお題に合う別のフレームワークを選び、7Sの表は、組織の中に原因がありそうだと面接官とのやり取りで分かってから書き始めましょう。

ネット予約の目標まで足りない売上を計算する

例えば、中堅の旅行会社H社の社長からコンサルタントに、次のような相談が寄せられたとします。H社は昨年、ネット予約の売上の比率を50%に上げる戦略を掲げましたが、比率は25%のまま動かず、期限まで残りは2年です。戦略が進まない原因を探し、残り2年で目標を達成する打ち手を考えるお題です。

足りない売上を計算するため、売上の大きさと今後の見通しを面接官に尋ねると、年間の売上は300億円で、今後2年もほぼ変わらないという答えが返ってきたとしましょう。今のネット予約は300億円×25%＝75億円で、店頭予約は残りの225億円になります。目標の50%は300億円×50%＝150億円で、差は150億円−75億円＝75億円です。売上の合計はほぼ変わらないため、店頭予約のうち75億円分をネット予約へ移す必要があります。

7つの要素ごとに数字を聞き出して食い違う要素を見つける

差の75億円が生まれた原因を探すため、7つの要素ごとに今の状態と数字を面接官から聞き出し、戦略との食い違いを表に書きましょう。戦略が求める状態はどの要素でも、ネット予約の比率50%の達成を後押しする状態なので、この表では右の列を戦略との食い違いにしています。面接官の答えが次のとおりだったとして書き込むと、表は次のようになります。

表のうち、戦略と最も大きく食い違っている要素はシステムです。店舗スタッフは自店の店頭予約でしか評価されないため、相談に来た客をネットへ案内しても自分の実績には数えられません。この食い違いを直せば、店頭予約225億円の一部をネットへ移せるはずです。

組織構造とスタイルにも食い違いがあり、予約サイトの改修は支店長会議の承認を待つ平均6週間のあいだ止まったままです。辞めた10人のうち7人がこの待ち時間を理由に挙げているので、人材の欄の離職率25%にもその不満が表れています。スキルはデジタル部門が改修を2週間で終えられるので足りていて、打ち手の対象から外せます。共通の価値観は、相談に乗った後でネットで予約してもらう形にすれば戦略と矛盾しないので、変えずに残すと面接官に伝えましょう。

店舗の評価の仕組みを変えたときにネットへ移る売上を計算する

システムの食い違いを直す打ち手として、店舗スタッフが相談に乗った客がネットで予約した売上も、その店舗の実績に数える案を挙げましょう。面接官に尋ねると、店頭予約225億円のうち、航空券とホテルだけを取る単純な予約が40%を占めると答えたとします。単純な予約は225億円×40%＝90億円です。

評価の仕組みを変えたことで、店頭に残っている90億円分の単純な予約をする客のうち、新たに半分をネットへ案内できたとしましょう。案内された客はネットで予約すると仮定して計算すると、90億円×50%＝45億円がネットへ移ります。

ネット予約は75億円＋45億円＝120億円になり、比率は120億円÷300億円＝40%です。目標の150億円までは150億円−120億円＝30億円の差が残るため、評価の仕組みを変えるだけでは目標を達成できません。

改修の承認を早めたときにネットへ移る予約を計算する

もう一つの打ち手は、組織構造とスタイルの食い違いを直すため、改修の承認を支店長会議からデジタル部門長に移し、承認にかかる期間を平均6週間から2週間に縮める案です。面接官に改修の進め方を尋ねると、デジタル部門は改修を1件ずつ進め、年に48週動いているという答えだったとします。あわせて、今の年6件の改修は予約サイトの不具合を直すためのもので、客を店頭からネット予約へ移すための改修は承認待ちで止まっていると分かったとしましょう。

今は1件ごとに、改修そのものに2週間、承認に6週間かかり、2週間＋6週間＝8週間で1件しか終わらないため、48週÷8週間＝年6件にとどまります。承認を2週間に早めると、1件は2週間＋2週間＝4週間で終わり、48週÷4週間＝年12件になります。増えた年6件を、客を店頭からネット予約へ移すための改修に回せば、2年で6件×2年＝12件の改修を進められるので、その効果を次に計算しましょう。

こうした改修1件で、店頭からネットへ移る予約が年3億円になると面接官が答えた場合を考えます。12件がそろう2年後には、12件×3億円＝36億円の予約が店頭からネットへ移ります。どちらの打ち手も店頭の予約をネットへ移すだけなので、売上の合計は300億円のままで比率を計算できます。

案内が広がらなかった場合を計算して最初に変える要素を伝える

2つの打ち手を合わせると、ネット予約は75億円＋45億円＋36億円＝156億円になります。比率は156億円÷300億円＝52%で、目標の50%を上回ります。評価の仕組みを変えるだけでは40%にとどまるので、承認の見直しも同時に進めてこそ目標に届く計算です。

結論を伝える前に、ネットへの案内が思うように広がらなかった場合も確認しましょう。新たにネットへ案内できる客の予約が90億円の3割にとどまれば、ネットへ移る予約は90億円×30%＝27億円です。ネット予約は75億円＋27億円＋36億円＝138億円で、比率は138億円÷300億円＝46%となり、目標を12億円下回ります。目標を達成するには、評価の仕組みで150億円−75億円−36億円＝39億円を移す必要があります。39億円÷90億円≒43%なので、90億円分の客のうち、新たに約43%以上をネットへ案内しなければなりません。

計算の結果から、社長には最初に変える要素はシステムで、同時に組織構造とスタイルにも手を打つと伝えましょう。具体的には「店舗の評価の仕組みを変え、改修の承認をデジタル部門に移せば、2年後にネット予約の比率は52%になる見込みです」と話してください。あわせて、90億円分の客のうち新たにネットへ案内できた割合を毎月追い、約43%を下回りそうなら案内の対象の商品を広げることも提案しましょう。承認待ちを理由にした離職が減るかも毎月見るよう添えれば、社長は打ち手の効果を確認し続けられます。