STP分析を使うと、市場を顧客の違いで分け（セグメンテーション）、狙う顧客の選び方（ターゲティング）、競合との違いの説明（ポジショニング）を決められます。
ケース面接では手順ごとの根拠まで話して初めて答えになるため、市場を分けた切り口の理由、狙う層を選ぶ根拠にした売上の数字、競合と重ならない打ち出し方（顧客への見せ方）を話せるようにしましょう。
この記事では、狙う顧客と打ち出し方を決める3つの手順、取れる売上で狙う層を選ぶ計算、腕時計メーカーの例題について解説します。
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※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
STP分析の3つの手順
STP分析では、市場を分ける前に狙う層を選ぼうとすると、その層を選んだ根拠を説明できなくなります。3つの手順がそれぞれ何を決めるのかと、マーケティングの手順のどこに入るのかを確認しましょう。
STPの3文字の意味
STPの3文字は、市場を分けるところから、狙う顧客への打ち出し方を決めるところまでの3つの手順を指しています。Sのセグメンテーションでは市場をニーズや買い方の似た顧客の集まり（層）に分け、Tのターゲティングではその中から狙う層を選ぶことになります。残るPのポジショニングは、狙う層の顧客に、競合と比べてどう違うと思ってもらいたいかを決める手順です。
3つを順に決めると、誰に向けて、競合とどう違うものとして売るのかが一続きで決まります。面接でSTP分析を使うときも、3文字の名前を挙げるより、この2つにどう答えたかを話しましょう。
コトラーの手順の中のSTP
STP分析は、市場を調べた後、打ち手を決める前に行う手順です。フィリップ・コトラーは、教科書的なマーケティング・マネジメントの手順の主な要素を「R→STP→MM→I→C」と簡潔に表しています。最初のRは市場調査を指し、手順の出発点になるべきものとされています。
市場を調べずにSTPから始めると、顧客を推測だけで層に分けることになるため、まず市場や競合、自社について分かっていることを確認しましょう。市場や競合、自社を調べる方法には、3C分析があります。製品や価格などの打ち手は、STPで狙う顧客と打ち出し方が固まってから、4P分析を使って考えましょう。
出典：Oxford Reference「marketing process management」
セグメンテーションの切り口
セグメンテーションで市場を分ける切り口は、お題の商品ごとに選ぶ必要があります。切り口の候補を知り、選んだ理由まで話せるようにしましょう。
切り口になる4つの変数
セグメンテーションは、マーケティング・マネジメントの手順の中で最も重要な部分とされています。選んだ層が間違っていれば、その後に続く施策がすべて危うくなるためです。切り口の候補は、次の4つの変数に分けて考えるのが一般的です。
- 地理的な変数（住んでいる地域、都市か地方か、気候）
- 人口動態的な変数（年齢、性別、所得、家族の構成）
- 心理的な変数（価値観、好み、暮らし方）
- 行動的な変数（買う頻度、使う場面、商品に求めるもの）
この4つを全部使う必要はありません。お題の商品で、どの変数を使うと顧客の買い方が最もはっきり分かれるかを考えて、切り口を1つか2つに絞りましょう。
出典：Oxford Reference「marketing process management」
年齢と性別だけでは分けきれない
年齢と性別はデータを集めやすいため、市場を分けるときに最初に思いつきやすい切り口です。ただ、同じ年代や同じ性別の中にも、商品に求めるものが違う人が混ざっています。年齢だけで分けると、高い品質を求める人と安さを求める人が同じ層に入り、その層に向けた打ち出し方が決まりにくくなります。
年齢や性別を使うときは、それで買い方が本当に分かれるかを確認し、分かれないなら心理的な変数や行動的な変数に切り替えましょう。
ケース面接で切り口の理由を伝える
ケース面接で市場の分け方を面接官に説明するときは、切り口を1つだけ示すより、候補を2つか3つ挙げてから1つを選ぶ形にしましょう。候補を挙げたうえで、お題の商品ではその切り口で買い方が最も分かれるという理由を添えると、なぜその分け方なのかが面接官に伝わります。切り口の理由を話さないまま層の話に進むと、面接官から分け方の理由を尋ねられたときに答えに詰まりやすくなります。
理由は「この商品を買う人は、年齢より何を求めるかで選ぶ店や価格帯が違う」のように、1文で伝えられる形にしておきましょう。
細かく分けすぎない
切り口を増やして層を細かく分けるほど、1つの層に入る人は少なくなります。層が小さすぎると、その層だけに向けた商品や打ち出し方を用意しても売上が伸びにくく、層ごとに打ち手を変える意味も薄れます。
分けた層それぞれに違う打ち手を考えられるか、1つの層に十分な人数がいるかの2点を目安にして、層の数を決めましょう。
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ターゲティングで層を比べる方法
市場を層に分けた後は、どの層を狙うかで迷う方が多いはずです。層を何で比べればよいかを確認し、狙う層と狙わない層を決めましょう。
市場の大きさより取れる売上で比べる
市場が大きい層が、狙うのに向いている層だとは限りません。ターゲティングは、選んだ層の中の顧客を注意深く選ぶ手順で、詳しいセグメンテーションがあって初めてできるとされています。注意深く選ぶには数字が欠かせず、「儲かりそう」「注目されている」のような印象で選ぶと、その層を選んだ根拠を示せなくなります。
層を比べる数字には、市場の大きさより、自社が取れる売上を使いましょう。取れる売上は、1年間の購入者数×獲得率×単価で計算できます。1年間の購入者数は、その層で1年間に商品を買う人の数を指します。獲得率は、その購入者のうち自社の商品を買う人の割合です。市場が大きくても競合が強い層では獲得率が低くなるため、取れる売上で比べると狙う層が入れ替わることもあります。
市場の成長の速さ、競合の強さ、自社が顧客に届けやすいかも、層を比べる観点になります。
出典：Oxford Reference「marketing process management」
自社の能力と資源で絞る
取れる売上が大きく見える層でも、自社にその層の求めに応える力がなければ、その売上は取りにくくなります。市場を分ける段階で、選んだ層の求めに応えられるだけの能力と資源が自社にあるかも考えに入れておく必要があるとされています。
分けた層からどこを狙うかを決めるときも、作る技術、売る店、知らせる手段が、その層に合っているかを確認しましょう。
出典：Oxford Reference「marketing process management」
狙わない層を決める
狙う層を1つ選んだら、残りの層は狙わない層として、はっきり外しておきましょう。すべての層に向けて少しずつ手を打つと、人や費用が分散し、どの層でも競合に勝ちにくくなります。狙わない層を決めておけば、限られた人や費用を狙う層に集められます。
面接でも、狙う層と一緒に、狙わない層とその理由を一言添えてください。
ポジショニングの決め方
狙う層の顧客は、競合の商品と比べたうえで買うかどうかを決めます。その顧客から見た競合との違いを決め、打ち出し方を1つに絞りましょう。
狙う顧客の頭の中での位置
ポジショニングは、狙う顧客の頭の中で自社がどの位置を占めたいかを決める手順です。その延長として、狙う市場で会社がどのように競争したいかも、ポジショニングに含まれるとされています。打ち出し方を考えるときは、自社の強みから話し始めず、狙う層の顧客が商品を選ぶときに何を比べているかから考えましょう。
出典：Oxford Reference「marketing process management」
競合のいない位置を2つの軸で探す
狙う顧客の頭の中の位置を探すには、顧客が商品を選ぶときに重視する点を2つ選び、縦と横の軸にした図に競合の位置を書き込む方法があります。この図はポジショニングマップと呼ばれます。競合が集まっている場所を避け、狙う顧客が重視しているのに競合がいない場所を探しましょう。
軸には、価格と品質のような誰でも思いつく組み合わせに限らず、狙う層が実際に比べている点を選ぶと、競合のいない位置を見つけやすくなります。
高品質で手頃では差がつかない
「高品質で手頃」のような打ち出し方は、どの会社でも述べられるため、狙う顧客の頭の中で競合と区別されにくくなります。競合がすでに同じ打ち出し方をしていれば、顧客は価格の安いほうを選びやすいため、会社どうしが値下げで張り合うことになりがちです。
打ち出し方を決めたら、競合の名前を入れ替えても同じ文が成り立たないかを確認し、成り立つなら言葉を具体的にしましょう。
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STP分析のケース面接の例題
新商品の売り出し方やブランドの立て直しを問うお題では、S・T・Pを順に使うと、狙う層と打ち出し方を数字の根拠つきで答えられます。腕時計メーカーのお題を、切り口を選ぶところから、打ち出し方を比べて獲得率の下限を求めるところまで解いてみましょう。
V社が新シリーズで目指す売上
面接官から「国内の腕時計メーカーV社は、国内向けの新シリーズを誰に向けて、どんな時計として打ち出すべきか」と問われたとしましょう。
解き始める前に、何を基準にして狙う層を選ぶかを面接官に確認しましょう。面接官が、対象を国内市場とし、新シリーズの年間売上で比べ、目標を年40億円にすると答えたとします。目標が金額で決まったので、層を選ぶときも打ち出し方を比べるときも、年間売上が40億円に届くかで判断できます。
腕時計に求める価値で4つの層に分ける
市場を年齢で分けると、同じ20代でも高級ブランドを好む人とスマートウォッチを好む人が同じ層に入ってしまいます。腕時計では年齢より何を求めて買うかで選ぶ商品が分かれるため、求める価値を切り口にして4つの層に分けましょう。面接官に尋ねた層ごとの1年間の購入者数と平均単価が、次の表のとおりだったとします。
| 層 | 求める価値 | 1年間の購入者数 | 平均単価 |
|---|---|---|---|
| ①ステータス重視層 | 持つことで示せる地位 | 60万人 | 20万円 |
| ②機能重視層 | 通知や健康管理などの機能 | 300万人 | 4万円 |
| ③ファッション重視層 | 服装に合わせた見た目 | 400万人 | 1万円 |
| ④技術・品質重視層 | 作りの精度と長く使えること | 100万人 | 6万円 |
4つの層は買い方が違うので、層ごとに別の打ち出し方を考えられます。この4つのうちどの層を狙うかを、続けて数字で比べましょう。
4つの層で取れる売上を計算する
4つの層の市場の大きさを1年間の購入者数×単価で出すと、次のようになります。
- ①60万人×20万円＝1,200億円
- ②300万人×4万円＝1,200億円
- ③400万人×1万円＝400億円
- ④100万人×6万円＝600億円
市場の大きさで比べると①と②が大きいため、この段階では①か②を狙いたくなります。人数だけを見れば③が最も多く、④はどちらの比べ方でも目立つ層ではありません。そこで面接官に層ごとの獲得率を尋ねると、V社の技術と信頼性との相性から、①1%、②2%、③3%、④8%という答えが返ってきたとしましょう。獲得率の分母は、どれもその層で1年間に腕時計を買う人の数です。取れる売上を1年間の購入者数×獲得率×単価で計算すると、次のとおりです。
- ①60万人×1%＝6,000人、6,000人×20万円＝12億円
- ②300万人×2%＝6万人、6万人×4万円＝24億円
- ③400万人×3%＝12万人、12万人×1万円＝12億円
- ④100万人×8%＝8万人、8万人×6万円＝48億円
取れる売上では④が48億円で最も高く、目標の40億円に届く層は④だけだと分かります。市場の大きさでは目立たなかった④を狙う層にし、①②③は狙わない層として外しましょう。
2つの打ち出し方を売上で比べる
④の層の48億円は、V社が単価6万円のまま獲得率8%を確保できるという前提で出した数字です。面接官から、この前提は打ち出し方によって変わると示されたとします。
Aは「高品質で手頃」という打ち出し方で、国内の競合X社がすでにそう打ち出しています。Aで獲得率8%を保つには、価格を4.5万円まで下げなければなりません。Bは「修理しながら長く使える精度の高い時計」という打ち出し方で、まだどの競合もそう打ち出していません。
Bは価格を7万円に上げられる一方で、高いと感じる人が離れ、獲得率は7%になります。どちらも獲得率の分母は、④で1年間に腕時計を買う100万人です。
売上を計算すると、Aは8万人×4.5万円＝36億円で、目標の40億円に届かない計算です。Bは100万人×7%＝7万人、7万人×7万円＝49億円で、目標の40億円を超えられます。競合と同じ位置で張り合うAは、価格を下げた分だけ売上が減ってしまいます。
このため、新シリーズは④の層に「修理しながら長く使える精度の高い時計」として打ち出すと伝えましょう。価格や販路などの打ち手は、この打ち出し方に合わせて続く4Pで決めることになります。
獲得率が下がった場合の条件
Bを選んだ結論には、獲得率がどこまで下がると目標に届かなくなるかという条件を添えておきましょう。Bで年40億円に届くのに必要な人数は、40億円÷7万円≒57,143人です。57,143人÷100万人≒5.7%で、獲得率が約5.7%を下回ると目標に届かない計算です。
面接官には、④で約5.7%以上の獲得率を確保できる見込みがあることを条件として伝え、発売前に確認する点に挙げましょう。確認した結果が約5.7%を下回りそうなら、打ち出し方を替えるだけでなく、市場の切り口から見直してください。
まとめ
V社の例題では、市場の大きさで比べると①と②が有望に見えた一方で、求める価値で分けた層を取れる売上で比べると④だけが目標に届きました。3つの手順のそれぞれの判断にこの例題のような数字を添えると、狙う顧客と打ち出し方を根拠つきで決められます。
最初の練習として、例題の腕時計で年齢による層も自分で仮定し、取れる売上を出して、求める価値で分けたときと狙う層が入れ替わるかを確認しましょう。そのうえで商品を別のものに替え、4つの層の1年間の購入者数と単価と獲得率を仮定して、狙う層と打ち出し方を1文で声に出して述べてみてください。切り口を替えるたびに答えが変わることを自分の計算で確認しておくと、面接でも分け方の理由を迷わず話せます。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。
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我々のマンツーマン指導プログラムについて
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支援範囲は未経験からの転職からMUPまで幅広く、新卒向けの戦略コンサル特化就活塾においても業界トップレベルの実績を挙げています。
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再現性高く、最短距離で、内定を取れる理由
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結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。
そこで、この「理想的な上達プロセス」に沿う形でさまざまな教材・トレーニングメニューを綿密に設計・用意し「内定レベルのケース面接」を最短距離で習得できるカリキュラムが完成しました。
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厳選した良問を、自主課題としてメンターが指定。時間制限を設けず熟考する形式で自主演習し、さらに専用フォームに筆記ケース形式でアウトプットしていただきます。教科書や動画講座で学んだ思考法や知識を思い返しながら、実際の過去問を題材に試行してみる。あなたの思考力が”変わる・鍛えられる”のが、このトレーニングの役割です。
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専属メンターと模擬面接を実施。詳細なフィードバックをもらうことで現状を把握し、弱点・課題を発見できるのはもちろん、内定レベルの解答例や思考のポイントなど、1問を題材に「次に活かせる」学びを詳しく解説します。
メンタリングの質へのこだわり
皆さんは『メンタリングの質』というものについて考えたことはありますか？我々は『問題を解き→フィードバックをもらい→模範解答を見る』というプロセスを経ての成長幅こそが『メンタリングの質』だと考えています。
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