【3C分析とは】MBB内定者がフレームワークの使い方をわかりやすく解説｜具体例で学ぶ②

「ケース面接の対策で『3C分析』が重要だと聞いたけど、具体的にどう使えばいいの？」
「Customer, Company, Competitor… 3つの要素をただ調べるだけで終わってしまう」

戦略コンサルティングファームの選考、特にケース面接において、3C分析は事業環境を構造的に理解し、戦略の方向性を見出すための最も基本的かつ強力なフレームワークの一つです。しかし、そのシンプルさゆえに、使い方を誤ると表面的な情報整理に終わり、深い洞察に繋がらないという罠に陥りがちです。

この記事では、実際にMBB（マッキ McKinsey, BCG, Bain）の内定を獲得した筆者が、3C分析の基本的な考え方から、ケース面接での実践的な使い方、そして陥りがちな失敗例までを、具体的なケース問題を交えながら徹底的に解説します。

この記事を読めば、3C分析を単なる「情報の箱」としてではなく、戦略的な示唆を生み出す「思考のエンジン」として使いこなせるようになるでしょう。

1. 3C分析の基本的な考え方と使い方をわかりやすく解説

まず、3C分析がどのようなフレームワークなのか、その基本的な考え方と使い方を理解しましょう。

3C分析とは？

3C分析は、経営コンサルタントの大前研一氏が提唱した、事業戦略やマーケティング戦略を立案する際に用いられるフレームワークです。市場・顧客（Customer）、自社（Company）、競合（Competitor）という3つの「C」について分析することで、事業の成功要因（KSF: Key Success Factor）を導き出し、戦略の方向性を定めることを目的とします。

分析対象	主な分析項目
市場・顧客 (Customer)	市場規模・成長性、顧客ニーズ、購買決定要因（KBF）、顧客セグメントなど
自社 (Company)	企業の強み・弱み（リソース、技術、ブランド力など）、売上・収益構造、企業理念など
競合 (Competitor)	競合の特定、競合の強み・弱み、競合の戦略、市場シェア、新規参入の脅威など

この3つの要素を分析することで、「市場・顧客にどのようなニーズがあり（Customer）、競合他社が提供できていない価値は何か（Competitor）、そして自社の強みを活かしてその価値を提供できるか（Company）」という、戦略の根幹となる問いに答えるための示唆を得ることができます。

他のフレームワークとの違い

• SWOT分析との違い:
  SWOT分析は、自社の内部環境（強み Strength, 弱み Weakness）と外部環境（機会 Opportunity, 脅威 Threat）を整理するフレームワークです。3C分析が事業環境そのものを構造的に捉えるのに対し、SWOT分析はそれらの環境要因が自社にとってどのような意味を持つかを評価する点が異なります。実践的には、3C分析を行った後、その結果をSWOTに整理して戦略オプションを考える、という流れで使われることが多いです。
• PEST分析との違い:
  PEST分析は、外部環境の中でも特にマクロな要因（政治 Politics, 経済 Economy, 社会 Society, 技術 Technology）を分析するフレームワークです。3C分析における「市場・顧客」を分析する際の、より大局的な背景を理解するために用いられます。
• ファイブフォース分析との違い:
  ファイブフォース分析は、業界の収益性を決める5つの競争要因（業界内の競争、新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力）を分析するフレームワークです。3C分析における「競合」分析を、より構造的に深く行うためのツールと位置づけられます。

これらのフレームワークは排他的なものではなく、3C分析を思考の土台としながら、必要に応じて他のフレームワークを組み合わせて分析を深めていくことが重要です。

2. ケース面接で3C分析が活きるお題の見極め方とポイント

3C分析は非常に汎用性が高く、ほとんどのビジネスケースで活用できますが、特に有効に機能するお題と、効果的に活用するためのポイントが存在します。

3C分析が活きるお題の典型パターン

基本的に、特定の企業や事業に関する「売上向上」「利益改善」「成長戦略」「新規事業立案」といったお題では、3C分析が思考の出発点として不可欠です。

1. 「売上向上施策」に関するお題
   • お題例:
     • 「国内ビールメーカーA社の売上を3年で1.2倍にするには？」
     • 「地方スーパーB社の来店客数を増やすための施策を考えよ」
   • なぜ活きるか: 売上向上のためには、「誰に（Customer）、何を（Companyの強み）、どのようにして競合よりも魅力的に（Competitor）」提供するかを考える必要があります。3C分析は、これらの問いに答えるための情報を構造的に整理する上で最適なフレームワークです。
2. 「新規事業立案」「市場参入」に関するお題
   • お題例:
     • 「飲料メーカーC社が、健康食品市場に参入すべきか？」
     • 「IT企業D社のアセットを活用して、新規事業を立案せよ」
   • なぜ活きるか: 新しい市場の魅力（市場規模、成長性、顧客ニーズ）を評価し（Customer）、競合の状況を把握し（Competitor）、自社の強みがその市場で通用するか（Company）を分析することは、参入可否を判断する上で必須のプロセスです。
3. 「利益改善施策」に関するお題
   • お題例:
     • 「赤字が続くアパレルブランドE社の収益性を改善するには？」
   • なぜ活きるか: 利益改善は売上向上とコスト削減の両面から考えますが、売上サイドの課題（顧客離れ、競合との価格競争など）を特定する上で3C分析が有効です。また、自社のコスト構造（Company）を競合（Competitor）と比較することで、コスト削減の余地を見つけることもできます。

ケース面接で3C分析を使う際のポイント

• 3つのCを独立させず、相互に関連づける: 3C分析の真価は、3つの要素を「So What?（だから何が言えるのか？）」という問いで繋ぎ合わせ、戦略的な示唆を導き出すことにあります。
  • 例: 「市場では健康志向が高まっている（Customer）」＋「しかし、競合は既存商品の改良に留まっている（Competitor）」＋「一方、自社には長年の発酵技術がある（Company）」→ So What? → 「自社の発酵技術を活かした、競合にはない新しいカテゴリーの健康飲料を開発することで、市場のニーズを捉えられるのではないか？」
• Customer（市場・顧客）から分析を始める:
  ビジネスの起点は常にお客様です。まず市場や顧客のニーズ、課題、トレンドを深く理解することで、その後の自社（Company）の強みをどう活かすべきか、競合（Competitor）とどう戦うべきかの方向性が定まります。
• Company（自社）分析では「強み」と「弱み」を客観的に:
  自社の分析では、希望的観測を排除し、競合と比較して本当に優れている点（強み）と劣っている点（弱み）を客観的に洗い出すことが重要です。
• Competitor（競合）分析では「直接競合」と「間接競合」を意識する:
  直接的な同業者だけでなく、顧客の同じニーズを満たす代替品や異業種も視野に入れることで、脅威や機会をより広く捉えることができます。（例：ビールの競合は他のビールメーカーだけでなく、チューハイやハイボール、ノンアルコール飲料も含まれる）
• 分析結果をKSF（Key Success Factor）に昇華させる:
  3C分析を通じて、「この市場で勝つために、絶対に押さえなければならないポイントは何か？」という事業の成功要因（KSF）を特定することが一つのゴールです。導き出したKSFに対して、自社がどう対応していくのかが戦略の骨子となります。

3C分析は、情報を整理するための「地図」であり、戦略という「目的地」へ向かうための「コンパス」です。地図を眺めるだけでなく、コンパスを使って進むべき方向を見出すことを常に意識しましょう。

3. 3C分析活用の罠：ケース面接でやりがちな失敗例

3C分析は基本的であるがゆえに、その使い方を誤ると「浅い思考」の証明になってしまう危険性があります。ここでは、ケース面接で3C分析を使う際に陥りがちな失敗例とその回避策を解説します。

失敗例1：「情報の羅列」で終わる調査報告型

• 症状:
  Customer、Company、Competitorの各項目について、思いつく限りの情報を単に並べるだけで終わってしまう。「市場規模は〇〇億円で、顧客は健康志向です。自社の強みはブランド力で、弱みは△△です。競合はA社とB社がいます」といったように、各情報がバラバラで、繋がりや示唆がない状態。
• なぜダメなのか:
  これは分析ではなく、単なる情報整理です。コンサルタントに求められるのは、情報から「So What?（だから何が言えるのか？）」を引き出し、戦略的な示唆を導き出すことです。情報の羅列は、思考が停止している、あるいは構造的に物事を捉えられていないという印象を与えてしまいます。
• 回避策:
  • 常に3つのCを繋げる意識を持つ: 分析の各ステップで、「この顧客ニーズ（Customer）に対して、競合（Competitor）はどう動いていて、自社（Company）はどうすべきか？」というように、3つの要素を関連づけて考えましょう。
  • 各分析の最後に「示唆」を抽出する: 「Customer分析の結果、〇〇というニーズが未充足であることが示唆される」のように、分析から得られたインサイトを言語化する癖をつけましょう。

失敗例2：「C」の定義が広すぎる/狭すぎる問題

• 症状:
  • 広すぎる例: ビールの売上向上策を考える際に、Competitor（競合）を「世の中の全ての飲料」と設定してしまう。
  • 狭すぎる例: 同じお題で、Competitorを「同じ価格帯のラガービール」に限定してしまう。
• なぜダメなのか:
  分析のスコープが不適切だと、その後の議論が的外れになります。広すぎると論点が発散してしまい、狭すぎると重要な脅威（例：チューハイやノンアルコール飲料からの顧客流出）を見逃してしまいます。
• 回避策:
  • 顧客の視点で考える: 「顧客はビールを飲む代わりに、何を飲みますか？」という視点で考えると、適切な競合の範囲が見えてきます。
  • 構造化して定義する: 競合を「直接競合（同業他社）」「間接競合（代替品）」などに構造化して捉えることで、分析の網羅性と深度を高めることができます。

失敗例3：「Company（自社）」への思い入れが強すぎる主観型

• 症状:
  クライアント企業である自社の分析において、「我が社の技術力は世界一だ」「ブランド力があるので価格を上げても大丈夫」といったように、客観的な根拠なく自社の強みを過大評価し、弱みを軽視してしまう。
• なぜダメなのか:
  コンサルタントには、クライアントに対して客観的かつ冷静な分析を提供することが求められます。思い入れが強い主観的な分析は、戦略の方向性を誤らせる危険性があります。
• 回避策:
  • 常に「競合と比較して」を意識する: 自社の強み・弱みは、必ず競合他社との相対比較で評価します。「A社の製品開発スピードと比較すると、自社のそれは遅い（弱み）」のように、比較対象を明確にしましょう。
  • ファクトベースで語る: 「ブランド力が強い」だけでなく、「〇〇という調査で、純粋想起率が競合A社を10ポイント上回っているため、ブランド力が強いと言える」のように、事実やデータ（仮でも良い）で裏付ける姿勢が重要です。

これらの失敗例を避けるためには、3C分析を「戦略的な示唆を導き出すための、客観的かつ構造化された思考プロセス」と正しく位置づけることが不可欠です。次の章では、これらのポイントを踏まえ、具体的なケース問題の解説に挑戦します。

4. 【ケース面接 過去問解説】国内ビールメーカーの売上向上施策

ここからは、これまでの解説を踏まえ、3C分析を思考の軸としたケース問題の思考プロセスを、ステップバイステップで解説していきます。

1. 前提設定、問題の背景の言語化

お題：クライアントは国内ビールメーカーです。主力のビール事業において、若者（20代）のビール離れが進んでいます。この状況を踏まえ、ビール事業全体の売上を今後3年間で向上させるための施策を提言してください。

• 面接官への確認事項（デモ）：
  • 「売上向上」の定義: 「利益ではなく、売上高（金額）の向上を目指す、という理解でよろしいでしょうか？具体的な目標数値は設定しますか？（なければ）まずは持続的な成長軌道に乗せることを第一目標とします」
  • スコープ: 「議論の対象は、キリンの『ビール事業』全体とし、発泡酒や第三のビール、ノンアルコールビールも含む『ビール類』として考えます。地域は国内市場に限定します。よろしいでしょうか？」
  • 「若者のビール離れ」の解釈: 「若者のアルコール離れ全般に加え、アルコールを飲む若者の中でもビール以外の選択肢（チューハイ、ハイボール等）への流出が進んでいる、という問題意識でよろしいでしょうか？」

これらの確認を通じて、議論のゴールとスコープ、そして課題認識を面接官と共有します。特に「ビール事業」の範囲や「若者離れ」の解釈をすり合わせることは、その後の分析の質を大きく左右します。

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析

このケースを解く上で、思考の起点となるのは「なぜ若者はビールを飲まなくなったのか？」という問いです。この問いに答えるため、3C分析を用いて事業環境を構造的に分析します。

• 分析の目的: 若者のビール離れの真因を特定し、キリンが取るべき戦略の方向性（KSF）を見出す。

3. 論点の構造化：3C分析による現状分析

Customer（市場・顧客）

• 市場全体の動向:
  • 国内ビール類市場は、人口減少と高齢化、若者のアルコール離れを背景に長期的な縮小傾向。
  • 消費者の嗜好の多様化が進展。
  • 健康志向の高まり（糖質オフ、プリン体ゼロなど）。
• 若者（20代）のニーズ・インサイト（仮説）:
  • 味覚: 「苦い」「味が画一的で面白くない」と感じる層がいるのでは？
  • シーン: 飲み会など「みんなで飲む」イメージが強く、家で「一人で気軽に」飲むシーンに合わないのでは？
  • 価値観:
    • 多様性: 多様なフレーバーがあるチューハイ等に比べ、選択肢が少ないと感じる。
    • 体験価値: 単に酔うだけでなく、「選ぶ楽しさ」「見た目のかわいさ（SNS映え）」「ストーリー性（クラフトビールなど）」を重視する傾向があるのでは？
  • イメージ: 「おじさんの飲み物」「最初の乾杯で仕方なく飲む」といったネガティブなイメージがあるのでは？

Competitor（競合）

• 直接競合（ビールメーカー）:
  • アサヒ（スーパードライの強力なブランド）、サッポロ（ヱビス、黒ラベルの熱狂的ファン）、サントリー（プレモルのプレミアム路線）など、各社が強力なブランドを持つ。
  • 各社とも若者向け施策を打ってはいるが、決定的なヒットは生まれていない状況。
• 間接競合（代替品）:
  • RTD（Ready to Drink: チューハイ、ハイボール等）: 多様なフレーバー、低価格、低アルコール、飲みやすさ、パッケージデザインの魅力で若者の支持を獲得。市場は拡大傾向。
  • ノンアルコール/微アルコール飲料: 健康志向や「ソバーキュリアス（しらふでいることを楽しむ）」のトレンドを捉え、市場が拡大。
  • ワイン、日本酒、ソフトドリンクなども競合となりうる。

Company（自社：キリン）

• 強み:
  • 強力なブランド（一番搾り、ラガー、淡麗など）。
  • 高い技術力・開発力（多様なビールの醸造技術）。
  • 全国を網羅する強固な販売網（量販店、飲食店）。
  • スプリングバレーブルワリー（SVB）など、クラフトビール事業での先進的な取り組み。
• 弱み（若者向けという観点）:
  • 主力商品のブランドイメージが中高年向けに偏っている可能性がある。
  • RTD市場では競合（サントリー等）に後れを取っている側面もある。

分析から得られる示唆・論点（KSFの特定）

3C分析の結果、「若者のビール離れ」の真因は、単なる味の問題だけでなく、若者の多様化した価値観（多様性、体験価値、気軽さ）と、既存のビール製品との間に大きなギャップが生じていることだと考えられます。競合のRTDは、このギャップを巧みに埋めています。

したがって、この市場でキリンが勝つためのKSF（成功要因）は、「若者の価値観に寄り添い、『新しいビールの楽しみ方』を提案することで、ビールカテゴリーの魅力を再創造すること」であると結論付けられます。

4. 打ち手

上記で特定したKSFに基づき、具体的な施策を提言します。

• 評価軸: ①若者の価値観との整合性、②既存事業とのシナジー、③3年での売上インパクト
• スタンスと施策の絞り込み:
  既存の主力ブランド（一番搾りなど）のイメージを若者向けに大きく変えるのは困難かつリスクが高い。そこで、若者との新たな接点となる「サブブランド」または「新カテゴリー」を創出し、そこを起点にビール市場全体を活性化させる戦略を推奨します。
• 具体的な施策（How to win）:
  • コンセプト: 「選べる楽しさと、自分らしい飲み方を発見できるクラフトビール体験の民主化」
  • 製品（Product）:
    • キリンの強みである醸造技術とSVBの知見を活かし、多様なフレーバーのクラフトビールを小容量・低価格で開発・提供（例：フルーティー、スパイシー、低アルコールなど）。
    • 複数の種類を少しずつ楽しめる「飲み比べセット」や、自分の好みに合わせてブレンドできるような提案も行う。
  • 価格（Price）: 手に取りやすい価格設定。通常のプレミアムビールよりは安価で、RTDよりはやや高価格帯のポジションを狙う。
  • 販路（Place）:
    • 若者が手に取りやすいコンビニエンスストアでの展開を強化。パッケージデザインもおしゃれでカラフルなものにする。
    • 若者に人気の飲食店（カフェ、バルなど）とコラボし、限定メニューを提供。
  • 販促（Promotion）:
    • SNS（Instagram, TikTok）を中心に、インフルエンサーを起用し、「#今日のクラフトビール」のようなハッシュタグでUGC（ユーザー生成コンテンツ）を促進。
    • ビールの知識がなくても楽しめるような、ポップな世界観での情報発信。
    • オンラインで自分の好みを診断し、おすすめのビールを提案するコンテンツを展開。
• リスクと次の一歩:
  • リスク: 小ロット多品種生産によるコスト増。既存ブランドとのカニバリゼーション。
  • 次の一歩（CTA）: まずは、首都圏のコンビニエンスストア数社と組み、限定商品をテスト販売。SNSでの反応や販売データを分析し、本格展開の可能性を検証する。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 3C分析は「問い」を立てるためのツール: 3C分析の目的は、情報を埋めることではなく、分析を通じて「解くべき本質的な問い（＝KSF）」を特定することである。
• 顧客インサイトの重要性: 市場の変化を捉えるには、マクロなデータだけでなく、「なぜ顧客はそう考えるのか？」というインサイト（深層心理）にまで踏み込むことが不可欠。
• 強みを活かした戦略: どんな施策も、自社の強みを活かしたものでなければ持続的な競争優位には繋がらない。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント

• 「若者」の解像度: 単に「若者」と一括りにするのではなく、「どのような価値観を持つ若者」なのか、具体的なペルソナを描けているか。
• 競合分析の深さ: ビールメーカー同士の比較だけでなく、なぜRTDが若者に支持されているのか、その成功要因を深く分析し、ビール戦略への示唆を導き出せているか。
• 自社アセットの活用: キリンが持つ「SVB」のような具体的なアセットを認識し、それを戦略に組み込めているか。
• 施策の具体性と一貫性: 4Pの観点から、施策が具体的かつ一貫したストーリーになっているか。「製品だけ」「販促だけ」といった部分的な提案に留まっていないか。
• ディスカッションでの発展性: 面接官から「その施策は儲かるの？」と聞かれた際に、コスト構造や利益率の変化について簡易的な試算を交えながら議論を発展させられると、評価はさらに高まる。

5. まとめ：3C分析を使いこなし、ケース面接を突破する

本記事では、戦略コンサルティングの基本フレームワークである3C分析について、その基本的な考え方から、ケース面接での実践的な活用法、陥りがちな罠、そして具体的な過去問（例題）を用いた思考プロセスまでを徹底的に解説しました。

3C分析攻略の要点まとめ

• 3C分析とは？
  • 市場・顧客（Customer）、自社（Company）、競合（Competitor）の3つの視点から事業環境を分析し、戦略の成功要因（KSF）を導き出すフレームワーク。
• ケース面接での活かし方:
  • 「売上向上」「新規事業」「利益改善」など、あらゆるビジネスケースの思考の出発点として有効。
  • 単なる情報整理ではなく、3つのCを相互に関連づけ、「So What?（だから何が言えるのか？）」を問い続けることで、戦略的な示唆を抽出する。
• 成功の鍵と失敗の罠:
  • 成功の鍵: ①Customerから分析を始める、②競合は直接・間接の両方を視野に入れる、③客観的なファクトに基づき分析する、④分析結果をKSFに昇華させる。
  • 失敗の罠: ①情報の羅列で終わる、②分析のスコープが不適切、③自社分析が主観的になること。

重要なのは、3C分析を単に知っていることではなく、それを思考の基盤として定着させ、あらゆるビジネス課題に対して反射的に3つの視点から構造的に捉える癖をつけることです。

ケース面接は、あなたの論理的思考力、構造化能力、そしてビジネスセンスを測る場です。3C分析というシンプルかつ強力な武器を使いこなすことで、複雑な問題の本質を素早く見抜き、説得力のある戦略を構築する能力を面接官に示すことができます。

この記事が、あなたの戦略コンサルへの挑戦の一助となることを心から願っています。