ケース面接における「新規事業」の攻略法｜5ステップとファーム別対策、例題解説まで

問われる能力と問題の特徴

新規事業系のケースには、次のような特徴があります。

• ゼロベースの思考が求められる（既存延長ではなく白紙からの構想）
• 市場の魅力度評価が比重を占める
• クライアント自身が持つ強み（アセット）をどう活かすかが問われる
• ビジネスモデル全体の設計力が必要
• 実現可能性とリスクの評価まで求められる

また、新規事業系のケースで注意すべき点として、アイデアの独自性と現実性のバランスが挙げられます。発想が面白くても事業として成立しなければ評価されません。一方で、凡庸な模倣案では埋没します。既存事業とのシナジーやカニバリゼーションへの目配りも、評価を分けるポイントです。

前提確認から実行計画までの大きな流れ

新規事業系のケースは、次の流れで思考を進めるのが基本です。

1. 前提確認（クライアントの特定・目的と目標・制約条件・「新規」の定義）
2. 市場の選定と機会の特定
3. 事業アイデアの発想と絞り込み
4. ビジネスモデルの構築
5. 実現可能性・収益性の評価
6. 実行計画の策定

面接官が最も重視するのは「なぜその事業か」という根拠の明確さです。思考の流れを丁寧に示しながら、論拠を積み上げていく姿勢が求められます。

ステップ1：外部・内部環境を分析して事業機会を見つける

まず外部環境の分析から始め、市場トレンドと顧客ニーズを把握します。PEST分析（一般にフィリップ・コトラーが提唱）でマクロ環境の変化を捉え、ポーターの5フォース（マイケル・ポーター、1980年）で業界構造上の競争圧力を確認します。

顧客視点では、まだ満たされていないニーズ（アンメットニーズ）や、顧客が解決できていない課題（ペインポイント）を特定することが重要です。

次に内部環境を分析します。VRIO分析（ジェイ・バーニー、1991年）でクライアントの経営資源を評価し、他社が真似しにくい強みや既存アセットを棚卸ししましょう。有望な事業機会は、外部の機会と内部の強みが交差する領域に見つかります。

ステップ2：アイデアを発想し、評価軸で絞り込む

事業機会を特定したら、アイデアを広げます。ブレインストーミングや、別業界の成功モデルを転用するアナロジー思考、顧客視点からの深掘りが有効です。既存アセットの新しい組み合わせを探ることも、アイデアの起点になります。

アイデアを複数出したあとは、以下の評価軸で絞り込みます。

• 市場の魅力度（規模・成長性・収益性）
• 自社の強みとのフィット度
• 競合に対する優位性
• 実現可能性（技術・人材・期間）
• 収益性（収益モデルの明確さ）
• 経営ビジョンとの整合性

複数の案をこの軸で評価し、最も優先度の高いアイデアを選ぶプロセスを面接官に見せることが重要です。

ステップ3：ビジネスモデルを構築する（BMC活用）

選んだアイデアをビジネスとして成立させるには、収益の仕組みを具体化する必要があります。ここではビジネスモデルキャンバス（BMC）が役立ちます。BMCはアレクサンダー・オスターワルダーとイヴ・ピニュールが提唱したフレームワークで、9つの要素で事業の全体像を整理できます。

特に「価値提案」と「収益の流れ」は面接で深掘りされやすい項目です。「誰に・何を・いくらで・何人に届けるか」を具体的に語れるように準備しましょう。

ステップ4：リスクと実現可能性・収益性を評価する

事業アイデアには必ずリスクが伴います。市場リスク（需要の不確実性）、事業リスク（オペレーション上の課題）、財務リスク（投資回収の見通し）を整理し、それぞれに対応策をセットで示します。

収益性の評価では、フェルミ推定の手法を応用した簡易試算が有効です。「ターゲット顧客数×購入頻度×単価」といった構造で概算収益を示し、投資額と回収期間の見通しも添えると説得力が増します。

実現可能性については、必要なリソースを現実的に積み上げて確認します。3年間という制約があれば、その期間内に達成できる範囲に絞って提案するなど、時間軸を意識した議論が求められます。

ステップ5：実行計画（ロードマップ）を描く

最後に、アイデアを現実に落とし込む実行計画を示します。いきなり本格展開するリスクは高いため、まず小規模な実証実験（PoC）で仮説を検証し、結果を踏まえて本格展開に移るステップを描くのが一般的です。

マイルストーンを「フェーズ1（0〜1年目）」「フェーズ2（2〜3年目）」などに分けて示すと、計画の実現性が伝わりやすくなります。

新規事業系ケースで使う代表的なフレームワーク

以下のフレームワークは、新規事業系のケースで特に役立ちます。ただし、フレームワークはあくまで思考の補助線です。道具として使いこなす意識を持ち、「So What?（だから何か？）」を常に問い続けることが大切です。必要であれば、自分で独自の分析軸を立てる柔軟さも求められます。

新規事業立案に近い問題で、「市場参入問題」「事業撤退問題」が出題されることもあります。こちらはアプローチの仕方が少し異なるため、以下の記事でご確認ください。

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ローランド・ベルガー

ローランド・ベルガーは1967年にドイツ・ミュンヘンで設立された欧州系の戦略コンサルファームです。製造業・自動車・航空宇宙・インフラなどBtoB領域に強みを持ちます。「Creative strategies that work」を理念とし、独創性と実行可能性を両立させる戦略を重視します。

ケース面接では、特定の企業や業界の新規事業立案・成長戦略が頻出で、サステナビリティを絡めたテーマも多く見られます。提供価値と収益構造まで踏み込んだ提案が求められ、「なぜこの企業がこの事業をやるのか」という必然性の説明が評価ポイントになります。

ドリームインキュベータ（DI）

ドリームインキュベータ（DI）は「社会を変える 事業を創る」をミッションに掲げ、戦略コンサルティングとインキュベーション（投資）の2本柱で活動しています。大企業の新規事業創出と社会課題の解決を得意領域とし、「ビジネスプロデュース」と呼ぶアプローチが特徴です。

複数の業界を跨ぐ大胆な構想力と、社会的インパクトと事業成長を両立させる視点が問われます。成長性やイノベーション性の高い提案が評価されます。

経営共創基盤（IGPI）

経営共創基盤（IGPI）は、戦略立案から実行までを一気通貫で支援するハンズオン型のファームです。事業再生・産業再生・地方創生など、自らリスクを取って結果にコミットするスタンスが特徴です。

ケースでは、実行可能性が高い戦略が求められます。財務面からの実現性を含め、「本当に動かせる計画か」という観点での厳しい問いに備えておく必要があります。

A.T.カーニー

A.T.カーニーは、目に見える成果・実行への直結を重視するファームとされています。デジタル活用やオペレーション変革といった具体的な施策を通じて、短中期で成果を出すことへのこだわりが見られます。

ケース面接でも、定量的な視点を意識した提案が評価される傾向があります。「どんな指標で成果を測るか」「どのタイムラインで実現するか」を具体的に示しましょう。

MBB（マッキンゼー・BCG・ベイン）

MBB（マッキンゼー・BCG・ベイン）は、論理性・構造化・仮説検証のプロセスを特に重視するとされています。「なぜその市場か」「なぜその事業か」という問いを繰り返し深掘りする中で、思考の質が問われます。

各社の評価ポイントには若干の違いがあります。おおむね、BCGは自由な発想と本質的な問いへの鋭さ、マッキンゼーは構造化とロジックの厳密さ、ベインは結論へのコミットと実行可能性を重視すると言われています。ただし、ケースの内容や面接官によって評価の重点は変わるため、過度に固定化せず柔軟に対応することが大切です。

共通して問われるのは、クライアントへの深い理解、「なぜ今・なぜこのクライアントがやるべきか」という視点、多角的な思考と定量的な感覚、そして議論のなかで考えを整理し伝えるコミュニケーション能力です。

失敗1：アイデア先行で終わる

「このサービスを作れば面白そう」という発想は面接でよく見られますが、なぜそのアイデアなのかの根拠が弱いと評価されません。提供価値は何か、誰に売るか、どう収益を上げるか、なぜこのクライアントが有利かを常に自問しましょう。ビジネスモデルキャンバスを活用すると、抜け漏れを防げます。

失敗2：市場の規模感を見ずに提案する

市場の魅力度を数字で示せないまま「この市場はポテンシャルがある」と言っても、説得力が生まれません。フェルミ推定を応用した簡易計算で市場規模を概算し、ターゲット顧客像を具体化するクセをつけましょう。

失敗3：クライアントの強みを無視する

クライアントが関係のない分野への参入を提案しても、「なぜこの会社がやるのか」の説明ができません。セッション冒頭でクライアントの強みと弱みを確認し、その強みを活かせる事業を起点に考えましょう。「誰でもできる事業」より「このクライアントだからこそ勝てる事業」を目指します。

失敗4：リスクと実現可能性の検討が甘い

アイデアの魅力だけを語り、障壁やリスクに触れない提案は、面接官から「本当に実行できるのか」と問われます。競合優位性・必要投資額・実現スケジュールを検討し、リスクと対応策をセットで示す練習をしましょう。

失敗5：フレームワークに頼りすぎる

PESTや5フォースを埋めることが目的になると、分析は完成するのに結論が出てこない、という状態に陥ります。フレームワークはあくまで補助線です。「So What?（だから何か？）」を常に問い、出てきた分析を判断・行動につなげることが大切です。状況によっては自分で分析軸を立てる必要があります。

前提設定と問題の背景の整理

まず前提を確認・整理します。クライアントは都内の独立系映画館（単館）です。スクリーン数は1〜3、1スクリーンあたりの座席数は100〜200席（合計約200席）と仮置きしましょう。立地は「若者やカルチャー層が集まるが賃料がやや高めのエリア（渋谷・新宿のやや外れ）」と設定します。

現状の収益源はチケット販売が中心で、飲食・物販が補完的に加わる構造です。課題は「映画上映だけでは収益が安定しない」こと。目標を「3年後に年間売上の約20%を占める新たな収益の柱を作る」と設定し、初期投資は数百万〜1千万円程度を上限として考えます。

「映画上映以外」を徹底するために、この定義を冒頭で確認しておくことが重要です。既存のチケット販売や飲食の単純な強化ではなく、新しい収益モデルを構築することが求められています。

業界・商材の特徴分析

次に、映画館という業態の特徴を整理します。

業界の外部環境として、動画配信の普及により映画館離れが懸念される一方、「特別な体験」を求めるニーズは根強く残っています。映画館はコンテンツへの依存が高く、固定費が重い構造です。集客に波があり、平日昼間などのアイドルタイムが生じやすい業態でもあります。競合には大手シネコン・他のミニシアター・配信サービス・周辺の娯楽施設が挙げられます。

独立系ミニシアターの強みとしては、優れた作品選定眼、固定ファンの存在、地域コミュニティとのつながり、柔軟な企画力が挙げられます。一方の弱みは、集客・宣伝の力が弱いこと、資金力の制約、設備の老朽化、人気作を上映しにくい構造です。

顧客が映画館に価値を感じる要素（KBF）は、作品の質・雰囲気と居心地・アクセス・独自のイベント・スタッフの映画への知識と愛情です。

論点の構造化と◎○△×での絞り込み

事業の方向性を4つの軸で整理し、優先度を付けます。

絞り込みの結論として、Aを最優先に、次いでBとCを組み合わせて展開する方向を推奨します。

打ち手（新規事業案）の立案

優先度の高い打ち手を具体的に提示します。

最優先案（◎）として、既存スペースの多目的活用を提案します。

• イベントスペースの時間貸し・自主企画イベント（機材レンタル、トークイベント・ワークショップ・音楽ライブなど）
• 「映画館×α」の複合型運用（平日昼のサイレント・シネマ＋コワーキング、週末のテーマ別映画トークカフェ・バー）

次の優先案（○）として、映画キュレーション・教育事業を提案します。

• 映画講座・ワークショップの開催
• 有料メールマガジン・オンラインサロンの運営

さらに、近隣店舗・地域イベントとの連携パッケージも有効です。

• 映画＋ディナー・書籍のセットプラン
• 地域のお祭りや文化イベントとの共同企画

収益性の簡易試算（最優先案：スペース貸出）を例示すると、「貸出1回あたりの使用料×月間貸出回数×稼働月数」の構造で試算できます。稼働日数・単価・充足率に現実的な仮定を置けば、「3年後に年間売上の20%」という目標の達成可否を数字で検証できます。

評価軸は「3年後の売上貢献度・実現可能性・既存とのシナジー・ブランドとの整合性」です。

思考の抽象化と評価ポイント

この例題で示された打ち手を抽象化すると、普遍的な学びが見えてきます。

映画館を「映画を映す場所」ではなく「人が集まる空間」「地域の情報発信拠点」として捉え直すことで、有形・無形のアセットを多角的に活用する視点が生まれました。これは「アイドルタイムの収益化」や「コミュニティ形成を軸にした事業展開」という発想でもあり、同じ思考パターンは他業種のケースにも応用できます。

また、スモールスタートから仮説を検証し、段階的に事業を拡大するアジャイルな進め方も、新規事業のリスク管理として重要な観点です。

面接で差がつくポイントを整理すると、次のとおりです。

• 「映画上映以外」という制約を冒頭から徹底的に意識する
• 独自性（ミニシアターらしさ）と現実性（3年・初期投資制限）を両立させる
• 収益モデルを「誰に・何を・いくらで・何人・どう集客するか」まで具体化する
• 「なぜこの映画館がやるべきか」の必然性を論拠として示す
• 情熱（映画への愛着・コミュニティへの貢献）と構造化（論理的な判断プロセス）を両立させる