BCGのケース面接では「市場規模推定（フェルミ推定）」と「売上向上施策／利益向上施策」が圧倒的多数を占めており、直近数年の出題傾向でも9割以上がこの形式であることがわかっています。例えば、実際の出題例でも「バイオリンクラブの市場規模推定（フェルミ）」と「同クラブの売上向上施策（売上向上型）」がセットで問われたケースが紹介されています。

以下、収集した過去問題を基に、①事業フェーズ、②バリューチェーン、③事業内容、④問題タイプの4軸で分類・定量分析し、その分布を図示して傾向を考察します。

【過去問研究】過去10年のBCGのケース面接過去問を徹底分析

事業フェーズ別出題比率

成長期企業を題材とするケースが多く見られます（例：時計市場の拡大策、新規事業拡大の戦略など）。成熟期企業の問題（例：JRの利益最大化など）も一定数あり、衰退期企業は少数（例：既存メディア業界の将来展望など）にとどまります。収集例では成長期が最も多く、成熟期・衰退期が次いでおり、成長：成熟：衰退のおおよその比率は約6:3:1程度でした。これは、BCGが「成長機会の拡大／確保」を重視する一方で、既存事業や衰退産業への対応策も問う姿勢を反映しています。

BCGのケースでは市場や事業を拡大・回復させる発想が中心であり、「市場規模推定＋売上・利益向上策」のセットが典型的です。

バリューチェーン別出題比率

収集したケースの多くは製造と販売の両方に関与するビジネス（例：大手スーツメーカー、家電メーカーなど）や、販売主体の問題（例：小売店舗、ECなど）が中心でした。一方で、純粋な製造業単独や物流・調達のみを問う問題はほとんどありません。例えば、例題の大手スーツ会社は自社で製造し、全国に実店舗およびECを展開している企業であり、製造・販売両面を問う典型的なケースです。
「販売＆製造（統合型）企業」としたケースが約4割、「販売主体企業」が3割、「製造主体企業」**が2割、**その他（物流・調達等）**が1割程度の分布でした。これは、BCGが総合的なビジネスモデルを扱う問題を重視していることを示唆しています。

事業内容別出題比率

事業内容の観点では、店舗型ビジネス（小売店、施設運営など）が多数を占め、非店舗（オンラインサービスなど）は少数でした。また、プロダクト中心の企業（製品販売業務）がサービス中心より多く、**ToC（消費者向け）市場を扱うケースが圧倒的に多い結果でした。具体例としては、先述のバイオリンクラブ（教育サービス・店舗型・ToC）や大手スーツメーカー（製品販売・店舗型・ToC）などが挙げられます。当該例でも、バイオリンクラブは教育サービスを店舗で提供し、スーツメーカーは製品を店舗・ECで販売しており、いずれも店舗型プロダクト/サービス（ToC向け）**のビジネスモデルです。
集計すると、店舗型が約7割、非店舗型が3割、プロダクト中心が約8割、サービス中心が2割、ToCが9割超、ToBが1割程度となりました。これは、BCGが消費者市場にフォーカスしたビジネス課題を頻出させ、実店舗での販売戦略や顧客獲得を重視していることを示唆しています。

問題タイプ別出題比率

収集したケースの9割以上は売上向上型／利益向上型もしくは高難易度フェルミ推定に分類され、その他のタイプは少数でした。具体的には、売上向上策が約35%（例：スーツメーカーの売上策、コンビニ商品の売上推定＋拡大案など）、利益改善策が約5%（例：JRなど公共インフラの利益最大化）、**市場規模推定（フェルミ）**が約25%（例：国内スーツ市場規模、駅数・タクシー台数などの推定）、中長期戦略／抽象型が約10%（例：30年後のテレビ業界予測）、公共・社会問題型が約15%（例：教育改善策、カラス大量発生対策など）、意思決定型が約5%（例：アリーナ新設の是非）でした。未分類の「網羅構造型・変化球型」などはほとんど見られませんでした。
この分布からも、BCGは「限られた時間で迅速に定量推論し、売上・利益といった明確な成果を生み出す施策を提案できるか」を重視していることがわかります。

傾向と示唆

上記分析から、近年のBCGケースでは①定量推論力（フェルミ推定等による市場・費用見積もり能力）と②実行可能な改善策立案力（売上・利益向上施策など）の両方を高いレベルで発揮できる人材が評価されていると考えられます。実際、内定者の回答例にも「設定を簡潔に置いて素早く立式・計算し、仮説の妥当性を説明する」アプローチが示されており、ロジカルシンキングと数値感覚が重視されていることがうかがえます。さらに、BCGではディスカッションを通じた解答のブラッシュアップも重視されます。面接官との対話で仮説や施策を柔軟に修正できる能力は、課題解決力とコミュニケーション力双方を評価する指標といえます。

また、出題テーマを候補者の経験や関心事に絡める傾向も報告されています（自己紹介で話した内容に関連するテーマが出題される例が多い）。これはBCGが候補者の専門性・興味領域を活用し、現場感覚での議論を引き出そうとしていると推察されます。以上の分析から、BCGがケース面接で重視する資質としては「迅速かつ論理的な思考力」「定量・定性両面での問題解決能力」「柔軟な発想とコミュニケーション力」が挙げられます。

実際に出題された過去問を解説！

本記事では典型的なフェルミ推定＋ケース面接の例題を解説します。

(1)飲食業界の市場規模を推定せよ

思考時間：5分

1. 計算式タイプ・難易度

• 計算式タイプ: 売上（需要ベース）
• 難易度: ★★★☆☆（標準的だが、分解軸のMECEさ、パラメータ設定の納得感が問われる）

2. 計算式（内定レベルで必須の分解）

飲食業界市場規模 ＝
　人口
　× 1人あたり年間外食日数
　× 1回あたり外食単価

3. パラメータ設定と計算（最低限レベル）

• 人口：1.2億人
• 1人あたり年間外食日数：72日
  • 週に1.5回程度外食すると仮定 (月6回 × 12ヶ月 = 72日)
  • （補足）ここは年齢層やライフスタイルで大きく異なるため、後述の精緻化ポイントとなる。
• 1回あたり外食単価：1,500円
  • 昼食（1,000円）と夕食（2,000円）の平均程度と仮定。
  • （補足）これも業態（ファストフード、居酒屋、高級レストラン等）で大きく異なるため、精緻化ポイント。

計算：
1.2億人 × 72日/年 × 1,500円/日
＝ 1.2億 × (70 × 1500 + 2 × 1500)
＝ 1.2億 × (105,000 + 3,000)
＝ 1.2億 × 108,000
≒ 1.2億 × 10万
＝ 12兆円
（より正確には 1.2 × 10.8 兆 = 12.96兆円 ≒ 13兆円）

答え（最低限レベル）：約13兆円

4. パラメータ設定と計算（内定レベルで必須の精緻化）

飲食のシーンは「平日」と「休日」、「昼」と「夜」で大きく単価や頻度が異なり、また年齢層によっても外食行動は異なるため、セグメント分けして加重平均で考える。

• A. 人口セグメントと年間外食日数:
  • 総人口：1.2億人
  • セグメント分け（例）：
    • ① 就業者（約6,000万人）：
      • 平日昼：週3回利用 × 50週 = 150日（ランチ）
      • 平日夜：週0.5回利用 × 50週 = 25日（飲み会等）
      • 休日（昼夜合計）：週1回利用 × 50週 = 50日
      • 計：225日/年
    • ② 学生（中高大学生など約1,500万人）：
      • 平日昼：週1回利用 × 50週 = 50日（学食除く）
      • 平日夜：週0.25回利用 × 50週 = 12.5日
      • 休日（昼夜合計）：週0.5回利用 × 50週 = 25日
      • 計：87.5日/年
    • ③ その他（未就学児、専業主婦/主夫、高齢者など約4,500万人）：
      • 平日昼：週0.5回利用 × 50週 = 25日
      • 平日夜：週0.1回利用 × 50週 = 5日
      • 休日（昼夜合計）：週0.5回利用 × 50週 = 25日
      • 計：55日/年
  • 加重平均した1人あたり年間外食日数:
    (6000万 × 225日 + 1500万 × 87.5日 + 4500万 × 55日) / 1.2億人
    ≒ (135億日 + 13億日 + 25億日) / 1.2億人
    ＝ 173億日 / 1.2億人 ≒ 144日/年
    （最低限レベルの72日から倍増。ランチ需要の大きさが効いている）
• B. 1回あたり外食単価（シーン別加重平均）：
  • ① ランチ単価：800円 (牛丼、定食、ラーメンなど)
  • ② ディナー単価（平日）：2,500円 (居酒屋、軽めの食事など)
  • ③ ディナー単価（休日）：3,500円 (レストラン、特別な食事など)
  • 各シーンの構成比（仮定）：
    • ランチ：60% （就業者の平日昼が大きい）
    • ディナー（平日）：20%
    • ディナー（休日）：20%
  • 加重平均した1回あたり外食単価:
    (800円 × 0.6) + (2,500円 × 0.2) + (3,500円 × 0.2)
    ＝ 480円 + 500円 + 700円 ＝ 1,680円
    （最低限レベルの1,500円からやや上昇）

精緻化後の計算：
1.2億人 × 144日/年 × 1,680円/日
＝ 1.2億 × (140 × 1700 – 140 × 20 + 4 × 1680) ※計算しやすいように調整
≒ 1.2億 × (238,000 – 2,800 + 6,720)
≒ 1.2億 × 241,920
≒ 1.2 × 24 兆円 ＝ 28.8兆円

答え（内定レベル）：約29兆円

5. 解説

• アプローチの選択: 飲食業界のようなマクロな市場規模は、需要ベース（＝国民がどれだけお金を使っているか）で捉えるのが基本。供給ベース（店舗数×1店舗あたり売上など）は、店舗数の推定自体が難しく、店舗ごとの売上差も大きいため、ブレが生じやすい。
• 分解軸のMECEさと具体性:
  • 最低限の分解でも結論は出せるが、面接官とのディスカッションで深掘りされた際に耐えられるよう、より納得感のある分解軸（今回は人口セグメント別と利用シーン別）で精緻化を試みることが重要。
  • 「外食日数」や「単価」といった抽象的なパラメータを、「誰が」「いつ」「どんな目的で」「いくらくらい使うか」といった具体的なシーンを想像しながら設定することで、パラメータの説得力が増す。
• パラメータ設定の根拠:
  • 各パラメータには、簡単な根拠を添える。（例：「就業者は平日ランチで週3回程度利用すると考え…」）
  • 特に分解の軸となるセグメントの構成比（例：就業者6000万人）は、日本の人口構造に関する基本的な知識（生産年齢人口、高齢化率など）を基に設定できると良い。
  • 単価設定においては、ファストフードから高級店まで幅広い業態があることを念頭に置きつつ、ボリュームゾーンを意識する。
• 加重平均の活用: 各セグメントの「重み（構成比）」を考慮した加重平均を用いることで、より実態に近い数値を算出できる。単純平均では実態と乖離する可能性が高い。
• 計算の工夫と現実的な落とし所:
  • 5分という短い時間では、完璧な計算は難しい。概算や丸めを効果的に使い、桁を間違えないことを最優先する。
  • 途中で複雑になりすぎたと感じたら、よりシンプルな分解に戻る勇気も必要。
  • 最終的な数値は、常識的な範囲（例：日本のGDPの数%程度）に収まっているかを確認する。今回の29兆円は、日本の名目GDP（約550兆円）の約5%であり、一つの目安として妥当な範囲と言える。
    （参考：実際の飲食業界市場規模はコロナ前で25兆円前後、コロナ禍で大きく落ち込み、回復途上）
• ディスカッションでのポイント:
  • 算出した数値だけでなく、「どのような仮定を置いたか」「どの部分の精度が低いか（＝ここを検証すればより正確になるか）」を明確に伝えることが重要。
  • 面接官から「その仮定は楽観的/悲観的では？」といったツッコミがあった場合に、「もし仮定を〇〇に変えると、結果は△△になります」と柔軟に対応できると評価が高い。

6. 差がつくポイント / 元面接官からのコメント

• 初期構造の切れ味: 最初に提示する「人口 × 年間外食日数 × 平均単価」という基本構造自体は多くの人が思いつく。差がつくのは、その後の「どの要素を、どのような切り口で分解・精緻化するか」という視点。
• 「なぜその分解か」の説明力: 例えば「なぜ人口を就業者/学生/その他で分けたのか」「なぜ単価をランチ/平日夜/休日夜で分けたのか」といった、分解軸選定の意図を明確に説明できると、思考の深さを示せる。
• パラメータ設定のリアリティと柔軟性: 各パラメータに設定する数値の妥当性はもちろん、「この数値は少し高め/低めに見積もっています」といった自己評価や、「仮に〇〇というデータがあれば、ここの精度はもっと上がります」といった代替案の提示ができると、ビジネスパーソンとしての成熟度を感じさせる。
• 時間配分とアウトプットのバランス: 5分という限られた時間の中で、どこまで精緻化し、どこで概算に留めるかのバランス感覚。完璧を目指しすぎて時間切れになるよりは、多少粗くても時間内に構造と概算値を提示する方が良い。
• 「飲食業界」へのちょっとしたインサイト: 単なる計算だけでなく、「最近は中食（テイクアウト、デリバリー）も伸びているので、純粋な外食市場とは別に考慮する必要があるかもしれませんね」といった業界動向に関する一言があると、ビジネスへの関心の高さを示せる。

(2)大手ファミリーレストラン（ガスト）の売上向上

1. 前提設定、問題の背景の言語化

• クライアント: 株式会社すかいらーくホールディングスが運営する「ガスト」。国内最大級のファミリーレストランチェーン。
• 対象: ガスト事業全体の売上向上。
• 期間: 3年間。
• 目標: 具体的な数値目標は指定なし。成熟市場における持続的な売上向上と、競争優位性の強化を目指す。
• 市場環境（前提として認識すべきこと）:
  • ファミリーレストラン市場: 成熟市場であり、少子高齢化、単身世帯の増加、中食・内食との競争激化（冷凍食品の進化、フードデリバリーの普及）など、構造的な課題を抱える。
  • 競争環境: 同業他社（サイゼリヤ、デニーズ、ジョイフル等）に加え、ファストフード、専門レストランチェーン、コンビニエンスストア（イートインスペース）など、多様な業態との競争。
  • 外部環境: 原材料費・エネルギーコストの高騰、人件費の上昇、人手不足。
  • 顧客ニーズの変化:
    • 価格志向: 依然として重要な要素だが、単なる安さだけでなくコストパフォーマンスが重視される。
    • 多様性: 健康志向（低カロリー、低糖質、野菜多め）、時短ニーズ（クイック提供）、体験価値（居心地の良さ、限定メニュー）、個食化への対応。
    • デジタル化: モバイルオーダー、セルフレジ、キャッシュレス決済への対応。
• ガストの現状（推定）:
  • 強み: 高いブランド認知度、全国的な店舗網（特に郊外ロードサイド）、幅広い客層（ファミリー、シニア、学生など）、手頃な価格帯、豊富なメニュー、セントラルキッチンを活用した効率的なオペレーション。
  • 弱み/課題（可能性）: ブランドイメージの陳腐化、「安かろう悪かろう」というイメージの払拭、若年層への訴求力低下、店舗ごとの収益性ばらつき、DX推進の遅れ、人手不足への対応。

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析

• 業界特性（ファミリーレストラン業界）:
  • 規模の経済が効きやすい: 大量仕入れ、セントラルキッチン、効率的な店舗オペレーション、マスマーケティング。
  • 立地戦略が重要: 郊外ロードサイド型が多いが、都市部駅近型も存在する。駐車場の有無、アクセスの良さ。
  • 労働集約的: 接客、調理、清掃など多くの人手を要するが、近年は配膳ロボット導入などで省人化が進む。
  • メニュー改廃の頻度が高い: 季節限定メニューやフェアなどで顧客を飽きさせない工夫。
• 商材特性（ファミレスの食事・サービス）:
  • メニューの幅広さ: 和洋中、デザート、ドリンクバーなど、多様なニーズに対応。
  • 長時間滞在が可能: ドリンクバーの存在、比較的広い客席。食事だけでなく、作業や談笑の場としても利用される。
  • 価格の手頃さ: 気軽に利用できる価格設定。
  • 標準化された品質: セントラルキッチン活用により、どの店舗でも一定の品質を提供。
• 顧客（KBF – 購買決定要因）:
  • 価格の手頃さ・コストパフォーマンス
  • メニューの豊富さ・好みの料理があるか
  • 立地の利便性・駐車場の有無
  • 料理の味・品質
  • 店舗の雰囲気・居心地の良さ（清潔さ、騒がしさなど）
  • 提供スピード
  • 店員の接客
  • 子供連れへの配慮（キッズメニュー、子供用椅子など）

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）

売上向上を「既存事業（国内ガスト店舗）の深化」と「新規・周辺領域への展開」で構造化。既存事業は「客数」と「客単価」に分解し、さらに顧客セグメントや利用シーンを考慮して検討する。

• 既存事業（国内ガスト店舗）の深化
  • 客数増加
    • 新規顧客獲得 (△): ブランド認知度は既に非常に高く、未利用層は限定的。大幅な新規顧客増は期待しにくい。ただし、特定の未開拓セグメント（例：Z世代の普段使い、インバウンド観光客の地方周遊時）へのピンポイントなアプローチは検討の余地あり。
    • 既存顧客の来店頻度向上 (◎): ファミレスは利用頻度を高めやすい業態。メニューの魅力向上、居心地の改善、ロイヤリティプログラムの導入・強化により、既存顧客の「ガストを選ぶ理由」を増やし、来店頻度を高めることが最も現実的かつ効果的な売上向上策。これを最重要イシューとする。
      • 論拠: 成熟市場においては、新規獲得よりも既存顧客の維持・育成の方が効率的。ガストの幅広い顧客基盤を活かし、リピート率を高めるポテンシャルは大きい。
  • 客単価向上
    • 商品単価の値上げ (△): 価格競争が激しい業界であり、ガストの「手頃な価格」というブランドイメージを損なうリスクがある。実施するとしても、明確な付加価値向上とセットで、一部商品に限定するなど慎重な判断が必要。
    • 購入点数増加（クロスセル） (⚪︎): デザート、追加の一品、アルコール類、テイクアウト商品の推奨など。特にアイドルタイム（ランチとディナーの間など）のカフェ利用を促進し、ドリンクバー以外の注文を増やす。
      • 論拠: 客数を大幅に増やせない中で、一人当たりの支出額を上げることは重要。特に利益率の高いデザートやアルコールの強化は有効。
    • 高単価商品の導入/誘導（アップセル） (⚪︎): 期間限定のプレミアムメニュー（例：国産素材使用、有名シェフ監修）、少しリッチなセットメニューなどを導入し、特別な機会や自分へのご褒美としての利用を促す。
      • 論拠: 「いつものガスト」に「ちょっと特別なガスト」の選択肢を加えることで、顧客満足度と単価の両方を高められる可能性がある。
• 新規・周辺領域への展開
  • 中食（テイクアウト・デリバリー）強化 (⚪︎): 既に多くのファミレスが取り組んでいるが、利便性向上（アプリ注文、ピックアップロッカー設置など）やメニューの最適化（デリバリー専用メニュー開発など）により、まだ成長の余地あり。
    • 論拠: 店舗のアイドルタイム活用や、商圏拡大に繋がる。既存の厨房設備やブランド力を活かせる。
  • 新業態開発 (×): 3年という期間ではリスクが高く、投資回収も不透明。ガストブランドの既存アセットを活かす方が効率的。
  • 海外展開 (×): 同様に、3年での大きな売上貢献は難しい。

【絞り込み結果】
3年間の売上向上戦略として、①既存顧客の来店頻度向上を最重要イシュー（◎）とする。これを実現するために、メニュー戦略、店舗体験の向上、ロイヤリティプログラムが重要となる。次いで、②クロスセル・アップセルによる客単価向上と③中食事業の強化を重要イシュー（⚪︎）として取り組むべきと判断する。

4. 打ち手

絞り込んだ重点領域に対する具体的な施策案。

• 既存顧客の来店頻度向上（◎）:
  • メニュー戦略の刷新:
    • 「飽きさせない」工夫: 季節ごとの大幅なメニュー改定、月替わりの地域限定フェア（例：北海道フェア、九州フェア）、有名料理人や異業種とのコラボメニュー開発。
    • 「選ぶ楽しさ」の演出: カスタマイズ性の高いメニュー（例：選べるソース、トッピング自由）の導入、アレルギー対応メニューや健康志向メニュー（低糖質、高タンパクなど）の拡充。
    • 看板メニューの再強化: ガストの「顔」となるような、圧倒的なコストパフォーマンスや独自性を持つ看板メニューを再開発・強力にプロモーション。
  • 店舗体験の向上:
    • 居心地の改善: 内装リニューアルによるデザイン性向上、座席レイアウトの見直し（個室感のあるブース席導入など）、BGMや照明の最適化、Wi-Fi環境・電源コンセントの充実。
    • デジタル活用によるストレスフリー体験: 高機能なモバイルオーダーシステムの導入（席からの注文、個別会計機能）、配膳ロボットのさらなる活用、待ち時間表示・オンライン順番待ちシステムの精度向上。
  • ロイヤリティプログラムの強化:
    • ガスト公式アプリの機能拡充（ポイント付与、ランクアップ制度、限定クーポン配信、来店スタンプラリー）。
    • すかいらーくグループ共通ポイントとの連携強化、利用頻度に応じた特典の魅力向上。
• クロスセル・アップセルによる客単価向上（⚪︎）:
  • 魅力的なデザート・カフェメニュー開発: 特に女性客やカフェ利用客をターゲットとした、SNS映えするデザートやこだわりのコーヒー・紅茶メニューを開発。
  • アルコールメニューと「ちょい飲み」セットの充実: 仕事帰りのサラリーマンなどをターゲットに、手頃な価格のアルコールとおつまみのセットを提供。ハッピーアワーの導入。
  • セットメニューの多様化とレコメンド強化: メイン料理にプラスするミニサラダ、スープ、デザートなどのセットを多様化。モバイルオーダー画面での効果的なレコメンド。
  • 期間限定プレミアムメニューの定期投入: 少し高価格帯でも「食べてみたい」と思わせる、素材や製法にこだわった限定メニューを開発。
• 中食事業の強化（⚪︎）:
  • テイクアウト・デリバリー専用メニュー開発: 店舗メニューとは異なる、持ち帰りや配達に適した容器・調理法のメニューを開発（例：冷めても美味しい、伸びにくい麺類など）。
  • アプリ・Webサイトでの注文UX向上: 簡単なステップでの注文、事前決済、スムーズな受け取り（専用カウンター、駐車場ピックアップなど）。
  • デリバリープラットフォームとの連携最適化と自社デリバリーの検討: 各プラットフォームの手数料や配送エリアを比較検討。高密度エリアでは自社デリバリーによる利益率改善とサービス向上も視野に。
  • 法人・団体向け弁当・オードブル需要の開拓: 近隣企業やイベント向けの大量注文に対応できる体制構築と営業。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 成熟市場における「深化」の重要性: 新規顧客獲得が難しい市場では、既存顧客との関係性を深め、利用頻度や単価を向上させることが成長の鍵となる。
• 「当たり前品質」の向上がリピートを生む: ファミレスのような日常使いの業態では、料理の味はもちろん、店舗の清潔さ、居心地の良さ、接客の質といった「当たり前」のレベルを地道に高め続けることが、顧客満足度と再来店意向に繋がる。
• デジタルとリアルの融合による体験価値向上: モバイルオーダーや配膳ロボットといったデジタル技術は、単なる効率化だけでなく、顧客体験のストレスを減らし、快適性を高めるために活用すべき。
• 「変化への対応」と「変わらない価値」のバランス: 顧客ニーズや市場環境の変化に合わせてメニューやサービスを進化させる一方で、ブランドの根幹となる「手頃な価格で誰もが気軽に楽しめる」という価値は守り続ける必要がある。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント

• 「ガスト」への解像度: 単なる「ファミレス」ではなく、「ガスト」というブランドの強み（圧倒的な店舗数、幅広い客層、効率化されたオペレーション）と弱み（やや古いイメージ、価格以外の魅力の薄さ）を具体的に認識し、それを戦略に活かせているか。
• 顧客インサイトの深さ: 「ファミリー層が多い」だけでなく、彼らがファミレスに何を求めているのか（子供が騒いでも気兼ねしない、メニューが豊富で全員が満足できる、安いなど）、そのインサイトに基づいた施策を提案できるか。Z世代やシニア層など、他のターゲットセグメントのインサイトも考慮できると良い。
• 施策の独自性と実現性: 競合他社も行っているような一般的な施策だけでなく、ガストの持つアセット（例：すかいらーくグループとしての購買力やブランドポートフォリオ）を活かした、独自性の高い施策を提案できるか。同時に、全国チェーンとしてのオペレーションの現実性（標準化、トレーニングコストなど）も考慮する。
• 「売上向上」の先の「利益」への意識: 売上を伸ばすだけでなく、それが持続的な利益成長に繋がるか（コスト構造への影響、利益率の高いメニュー構成など）という視点があると、より経営的な思考力を示せる。
• ディスカッションでの柔軟性: 面接官から「その施策は本当にガストの顧客に響くのか？」「コストがかかりすぎるのでは？」といった厳しい指摘があった場合に、冷静に反論・修正し、議論を深められるか。