戦略コンサルティングファーム、特にMBB（マッキンゼー、BCG、ベイン）への転職・就職活動において、避けては通れないのが「ケース面接」。地頭の良さや論理的思考力だけでなく、コミュニケーション能力やビジネスセンスまで問われる総合的な選考です。

「対策を始めたけれど、どう考えれば良いか分からない」「筋の良い打ち手や仮説が思いつかない」そんな悩みを抱える方も多いのではないでしょうか。

この記事では、数々のMBB内定者を輩出してきたケース面接対策塾「Strategists」のノウハウに基づき、ケース面接突破の「要諦」と、それを実際のケース問題でどう活かすかを徹底解説します。

Strategists式ケース面接対策 3つの要諦

Strategistsのメソッドは、小手先のテクニックではなく、本質的な思考力と応用力を鍛えることに主眼を置いています。その核心は以下の3点に集約されます。

要諦1：「筋の良い仮説」を短時間かつ再現性高く創出するスキル

これがStrategistsが最も重視する、内定レベルに至るための最重要スキルです。ケース面接は「限られた情報から、いかに本質的な問いを立て、質の高い仮説を構築し、議論を前に進められるか」が問われます。

• なぜ仮説が重要か？: 仮説は思考の出発点であり、分析の方向性を定め、面接官との建設的な議論を生むための「たたき台」となります。仮説なくして深い洞察は得られません。
• 「筋が良い」とは？: 課題の本質を捉え、構造的で、示唆に富み、具体的なアクションに繋がりうる仮説を指します。単なる思いつきや一般論ではありません。
• 高速・再現性の秘訣: Strategistsでは、「3C分析」「ビジネス特性分析」「事例・施策ストック」などを組み合わせた独自の「分析法」や、問題タイプに応じた思考の「型」を活用し、場当たり的でない、再現性の高い仮説構築スキルを習得します。

要諦2：「前提確認」による議論の絶対的な土台構築

どんなに鋭い仮説も、議論の土台が曖昧では意味がありません。Strategistsでは、ケース面接の冒頭で行う「前提確認」を、単なる確認作業ではなく、その後の思考の質を決定づける「伏線設定」と位置づけています。

• なぜ絶対条件か？: 面接官との認識のズレを防ぎ、議論のスコープを明確にし、思考を具体的に進めるための絶対的な基盤となるからです。ここが甘いと、的外れな議論に終始しかねません。
• 確認すべきポイント: クライアントは誰か、具体的な課題（対象）、目標（期間、向上幅）、制約条件、曖昧な言葉（例：「新しい」「活性化」）の定義などを明確にします。与えられた情報が少ない場合は、面接官と合意の上で「仮置き」することも重要です。

要諦3：「思考力」と「伝える力」の両輪を磨く

優れた思考も、相手に伝わらなければ評価されません。ケース面接は、単なる思考力テストではなく、コンサルタントとしての適性を見るコミュニケーションの場でもあります。

• 思考力: 構造化（MECEかつ意味のある切り口）、論点思考（課題の本質を見抜く）、仮説検証力、分析力などを指します。
• 伝える力:
  • デリバリー: 結論ファーストで、論理的かつ簡潔に説明する力。
  • ディスカッション: 面接官の質問の意図を正確に理解し、的確に答え、指摘を素直に受け入れつつ、自らの思考を発展させる力。スタンス（自分の考えを持つ）、ドライブ（議論を前に進める）、チャーム（一緒に働きたいと思わせる）、マチュアさ（落ち着き、自信）も評価対象です

ケース面接の解答例を実践解説！（Strategists式アプローチで解説）

では、これらの要諦を実際のケースでどう活かすのか、代表的な問題を例に解説します。

【回転寿司チェーンの成長戦略（3年）_BCG過去問】 回答解説

1. 前提設定、問題の背景の言語化

• クライアント: 特定の企業名は指定されていないため、国内大手回転寿司チェーン（例：スシロー、くら寿司、はま寿司など、国内シェア上位のいずれか）を想定。全国的に店舗展開しており、一定のブランド認知と事業基盤を持つ。
• 事業環境:
  • 市場: 成熟市場であり、大手チェーン間の競争が激化。異業種（居酒屋、スーパー等）との競争も存在する。
  • 外部環境: 原材料費（特に魚介類）、エネルギーコスト、人件費の高騰が経営を圧迫。一方で、インバウンド需要の回復は追い風。
  • 顧客: 価格の手頃さを重視する層がメインだが、ネタの品質や体験価値への要求も高まっている。ファミリー層が中心だが、単身者やシニア層の利用も増加。健康志向、食の安全への関心も高い。
• 期間と目標: 3年間の中期的な成長戦略。具体的な向上幅は指定されていないが、「成長戦略」であるため、単なる現状維持ではなく、売上・利益の向上、または市場シェア拡大を目指す。物価高騰下での利益確保も重要な課題。
• 現状の課題: 競争激化によるシェア争い、コスト上昇圧力、労働力不足、顧客ニーズの多様化への対応などが考えられる。

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析

• ビジネス特性:
  • モデル: 基本的に薄利多売。客単価は低いが、高い回転率で売上を確保。
  • 規模の経済: 大量仕入れによるコスト削減、セントラルキッチンでの効率化、ドミナント出店による物流・広告効率向上がKSF（重要成功要因）。
  • 立地: 郊外ロードサイド、駅近商業施設などが中心。集客力が重要。
  • 労働集約性: 接客、調理（一部）、片付けなど人手を要する工程が多い。近年はタッチパネル注文、自動皿回収、配膳ロボット等で省人化が進む。
  • エンタメ性: 「回転」するレーン自体がエンターテイメント。注文システムや景品（ビッくらポン等）で体験価値を高める工夫が見られる。
  • リスク: 食中毒や異物混入などの衛生管理リスクが極めて高い。
• 商材特性（寿司）:
  • 鮮度が命。品質管理が重要。
  • 原材料（魚介類）の価格変動が大きい。
  • ヘルシーなイメージがある一方、糖質（シャリ）や塩分も考慮される。
  • 子供から大人まで幅広い層に人気。
• 顧客（KBF – 購買決定要因）:
  • 価格の手頃さ
  • ネタの鮮度・品質・種類
  • 利便性（立地、待ち時間、注文しやすさ、予約システム）
  • エンターテイメント性、子供が楽しめるか
  • 店舗の清潔さ、安全性

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）

成長戦略の構成要素として、大きく「既存事業（国内回転寿司）の深化」と「新規領域への展開」に分解。既存事業はさらに「客数」と「客単価」に分解して検討する。

• 既存事業（国内回転寿司）の深化
  • 客数増加 (⚪︎):
    • 新規顧客獲得 (△): 市場自体が成熟しており、パイの奪い合いが基本。未開拓層（例：本格的な寿司を好む層、完全な健康志向層）の獲得は容易ではない。インバウンド需要の取り込みは一定の可能性があるが、円安効果頼みの一面も。
    • 既存顧客の来店頻度向上 (⚪︎): ロイヤリティプログラム強化や、飽きさせないメニュー開発、店舗体験の向上により、頻度向上の余地はある。競争が激しいため、離反防止も重要。
    • 論拠: パイの奪い合いが激しく、大幅な新規顧客増は期待しにくい。既存顧客の維持・頻度向上が現実的な戦略の中心となる。
  • 客単価向上 (◎):
    • 高価格帯メニューの強化 (◎): 100円寿司の限界が見える中、150円、200円以上の皿の比率を高めることは売上・利益率改善に直結。品質向上とセットで訴求できれば受容されやすい。
    • サイドメニュー強化 (◎): ラーメン、うどん、デザート、アルコール等の利益率が高いサイドメニューの強化・新開発は、客単価向上に有効。寿司以外の目的での来店も促進できる可能性がある。
    • アップセル/クロスセル (⚪︎): タッチパネルやアプリでのレコメンド強化など、工夫の余地あり。
    • 論拠: コスト上昇分を転嫁しつつ利益を確保する上で最重要。顧客の「たまには贅沢したい」「寿司以外も楽しみたい」ニーズに応えることで実現可能。ただし、やりすぎると「安い」というKBFを損なうリスクあり。
  • コスト削減・オペレーション効率化 (◎):
    • 仕入れコスト削減 (⚪︎): 大量仕入れや産地との直接契約、代替魚の活用等。ただし、品質維持とのトレードオフ。限界もある。
    • 店舗オペレーション効率化（省人化・自動化） (◎): 人手不足と人件費高騰への対応として必須。配膳ロボット、自動皿洗い、AIによる需要予測・廃棄ロス削減、セルフレジ導入など。
    • 論拠: 利益率改善に不可欠であり、テクノロジー活用による効率化の余地が大きい。労働力不足への対応としても重要性が高い。
• 新規領域への展開
  • 新業態開発 (△): 回転寿司以外の寿司業態（例：高級立ち食い、テイクアウト専門店深化）や、全く異なる飲食業態への進出。成功すれば大きいが、リスクも高く、既存事業とのシナジーが見えにくい。3年という期間では優先度低。
  • 中食（テイクアウト・デリバリー）強化 (⚪︎): コロナ禍で需要が拡大。今後も一定の市場規模は維持される。既存店舗網やセントラルキッチンを活用できる。ただし、専業プレイヤーやスーパーとの競争あり。
  • 海外展開 (△): 長期的成長には重要だが、国ごとの食文化や規制への対応、サプライチェーン構築など課題が多い。3年で大きな成果を出すのは難しい。既に進出済みであれば、その強化は選択肢。
  • 論拠: 既存事業の深化と効率化が最優先。新規領域は中長期視点では必要だが、3年間の戦略としては、既存アセットを活用できる中食強化程度に留めるのが現実的か。

【絞り込み結果】 3年間の成長戦略としては、①既存事業における客単価向上 と ②コスト削減・オペレーション効率化 を最重要イシュー（◎）とし、次点で ③既存顧客の維持・来店頻度向上（⚪︎）と ④中食強化（⚪︎）に取り組むべきと考える。

4. 打ち手

上記で絞り込んだイシューに対する具体的な打ち手を提案する。

• 客単価向上策:
  • 高付加価値メニュー開発・導入: 旬の高級魚介ネタ、産地直送ネタ、有名料理人監修メニューなどを期間限定・数量限定で導入し、特別感を演出。150円〜300円程度の価格帯を拡充。
  • サイドメニュー強化とセット提案: 季節感のあるデザート、ご当地ラーメン、アルコール（特に日本酒やちょい飲みセット）などを充実。寿司とのセット割引や、アプリでのレコメンド強化。
  • 体験型メニュー: テーブルでの炙りサービス、自分で作る手巻き寿司セット（ファミリー向け）など、体験価値を高めるメニューを導入。
• コスト削減・効率化策:
  • DX推進:
    • AIによる需要予測精度向上 → 食材発注最適化、廃棄ロス削減。
    • レーン上の寿司の鮮度管理自動化（ICタグ等）。
    • 完全セルフレジ、キャッシュレス決済の推進。
  • 省人化・自動化:
    • 配膳・下膳ロボットの導入拡大。
    • 自動皿洗い・皿カウントシステムの導入。
    • バックヤード業務（仕込み等）のさらなるセントラルキッチンへの集約・自動化。
  • 仕入れ戦略: 大量購入による交渉力強化、代替魚や規格外野菜の活用検討、国内外の多様な仕入れ先の開拓。
• 既存顧客維持・来店頻度向上策:
  • CRM・アプリ活用強化: 購買履歴に基づいたパーソナルクーポンの発行、誕生日特典、来店ポイント制度の拡充。プッシュ通知での新メニュー・キャンペーン告知。
  • 店舗体験向上: 定期的な店舗改装による清潔感・快適性の維持。レーン演出の刷新（プロジェクションマッピング等？）、季節ごとの装飾やイベント実施。ファミリー向け設備の充実（おむつ替えスペース、子供用椅子）。
  • 予約システム改善: アプリでの予約・順番待ち機能のUI/UX改善、待ち時間の精度向上。
• 中食強化策:
  • テイクアウト専用メニューの開発（セットメニュー、パーティー用盛り合わせ等）。
  • アプリやWebサイトからのテイクアウト事前注文・決済システムの強化。
  • デリバリープラットフォームとの連携強化、自社デリバリー体制の検討（エリア限定）。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 成熟市場での戦い方: 単純な規模拡大（店舗数増）が難しい成熟市場では、「客単価向上」と「徹底的な効率化」が成長ドライバーとなる。
• コモディティ化との闘い: 価格競争に陥りやすい業態では、商品そのものだけでなく、「店舗体験」や「利便性」、「エンタメ性」といった付加価値で差別化を図ることが重要。
• テクノロジー活用の重要性: 省人化、効率化、顧客体験向上のいずれにおいても、DXやAI、ロボティクスなどのテクノロジー活用が不可欠な時代になっている。
• 外部環境への適応: 原材料高騰や人手不足といった外部環境の変化に柔軟に対応し、持続可能なビジネスモデルを構築する必要がある。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント

• 前提設定の解像度: 一般論に終始せず、具体的なチェーン名（一つ想定する）や、その企業の特色（例：都市部中心か郊外中心か、得意な価格帯、特徴的なシステム等）を踏まえて議論できると深みが増す。市場環境認識の具体性も重要。
• 構造化の軸: 単なるMECEな分解だけでなく、業界特性（規模の経済、サプライチェーン、労働集約性など）を踏まえた、戦略的に意味のある構造化ができているか。コスト構造への言及は必須。
• 施策の具体性と独自性: 「アプリを強化する」だけでなく、「どのような機能で、どのKPIを改善するのか」まで具体化する。回転寿司ならではの面白さ（レーン、エンタメ性、ライブ感）を活かしたユニークな施策が出せると評価が高い。
• 優先順位とストーリー: 打ち手を羅列するだけでなく、3年間という時間軸の中で、どのイシューに優先的に取り組み、どのようなステップで成長を実現するのか、一貫した戦略ストーリーを描けているか。施策間の連携も意識したい。
• DXへの深い理解: 単に流行りの技術（AI、ロボット）を挙げるだけでなく、それが回転寿司のどのオペレーション課題を解決し、どのような効果（コスト削減、顧客満足度向上など）をもたらすのか、具体的に説明できるか。

ではもう一問行ってみましょう！

【ケース問題解説】旅行代理店(JTB)の売上向上施策（3年）_ベイン過去問

1. 前提設定、問題の背景の言語化

• クライアント: JTB（株式会社ジェイティービー）。国内最大手の総合旅行会社。個人・法人向け国内・海外旅行の企画・販売、団体旅行・MICE、地域交流事業など幅広い事業を展開。全国的な店舗網と高いブランド力を持つ。
• 対象: JTBグループ全体の売上向上。
• 期間: 3年間の中期計画。
• 目標: 具体的な数値目標は指定されていないが、単なる現状維持ではなく、市場成長率を上回る持続的な売上向上を目指すものとする。
• 市場環境（前提として認識すべきこと）:
  • コロナ禍からの回復: 旅行需要は回復基調にあるが、コロナ前の水準には戻りきっていない可能性。特に海外旅行。
  • オンライン化の加速: 楽天トラベル、じゃらん等の国内OTA、Expedia、Booking.com等の海外OTAの台頭により、価格比較が容易になり、手配手数料ビジネスは厳しくなっている。個人旅行はOTA利用が主流に。
  • 顧客ニーズの変化: パッケージツアーから個人旅行（FIT）へシフト。価格だけでなく、体験価値、パーソナライズ、安全性、サステナビリティへの関心が高まっている。
  • インバウンド回復: 水際対策緩和により、訪日外国人旅行者は急回復しており、大きな成長機会。
  • 国内旅行回帰: 円安や国際情勢不安から、国内旅行への関心が相対的に高まっている側面もある。
• JTBの課題（想定）: 高いブランド力・店舗網を持つ一方、OTAに対する価格競争力の低下、店舗維持コスト、デジタル対応の遅れ、若年層へのリーチなどが課題となっている可能性がある。

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析

• 旅行代理店業界の特性:
  • 情報集約・手配代行がコア機能だったが、インターネット普及でその価値が相対的に低下。
  • 仕入力（ホテル、航空会社等との交渉力）と販売網が競争力の源泉だったが、OTAの台頭で変化。
  • オンラインでは価格競争に陥りやすい。
  • 店舗型は相談機能、安心感、複雑な手配への対応が強みだが、コストが高い。
  • 法人向け（出張管理、団体旅行、MICE）は専門性や信頼関係が重要。
• 旅行（商材）の特性:
  • 無形商材であり、体験価値が重要。
  • 比較検討期間が長く、高関与な商材が多い。
  • 交通、宿泊、アクティビティなど複数の要素の組み合わせ。
  • 安全性、信頼性が重視される。
• JTBの強み・弱み（推定）:
  • 強み: 信頼性・ブランド力、全国店舗網、法人顧客基盤、仕入力、豊富な商品・情報、企画力、添乗員等の人的リソース。
  • 弱み: 高コスト構造、デジタル化の遅れ（OTA比）、価格競争力（OTA比）、若年層への訴求力。

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）

売上向上の方向性を「既存事業の深化」と「新規・周辺領域への展開」で構造化し、さらに顧客セグメント（個人/法人、国内/海外/インバウンド）と提供チャネル（店舗/オンライン）で分解して検討する。

• 既存事業（旅行事業）の深化
  • 個人向け（国内・海外）
    • 店舗チャネル (△): コストが高く、利用者は減少傾向。ただし、シニア層、富裕層、複雑な旅行相談（ハネムーン、オーダーメイド海外旅行等）には依然としてニーズあり。→高単価・高付加価値領域に特化し、相談機能を強化。
    • オンラインチャネル (⚪︎): OTAとの競争は厳しいが、無視できない主戦場。価格競争ではなく、JTBならではの信頼性、独自商品、サポート体制、店舗との連携（OMO）で差別化を図る必要あり。→品揃え・独自性・利便性向上による高付加価値化。
  • 法人向け（国内・海外）
    • 出張手配 (△): BTMシステムの競争激化。コスト削減圧力が強い。JTBの強み（手配力、危機管理）を活かしきれるか。
    • 団体旅行（報奨・研修等） (◎): 企画力・手配力が鍵となり、オンラインでは代替されにくい。企業のニーズ（チームビルディング、SDGs貢献、ワーケーション等）は多様化しており、提案力が求められる。JTBの強みが活きる領域。→テーマ性・体験価値の高いプログラム開発と提案力強化。
    • MICE (◎): 高い専門性が求められ、競合も限られる。インバウンド回復も追い風。国際会議誘致や運営ノウハウはJTBの強み。→専門人材育成と提案力強化、自治体・国際機関との連携。
  • インバウンド向け (◎): 市場回復・成長のポテンシャルが極めて高い。日本の深い文化体験や地方への関心が高まっている。JTBの国内ネットワーク、企画力が活きる。→体験型・高付加価値コンテンツ開発と海外へのプロモーション強化。
• 新規・周辺領域への展開
  • 旅行関連テック（MaaS連携、データ活用等） (△): 将来的には重要だが、3年での売上貢献は限定的か。自社開発よりは提携が現実的。
  • 地域交流・地域創生事業 (⚪︎): 既存事業とのシナジーあり。旅行を通じて地域の課題解決に貢献するモデル。SDGs文脈でも重要。ただし、マネタイズには工夫が必要。
  • 非旅行事業 (×): 3年間の売上向上策としては優先度低い。

【絞り込み結果】
JTBの強み（ブランド力、店舗網、法人基盤、企画力）を活かせ、かつ市場の成長性やオンラインで代替されにくい領域を考慮すると、3年間で注力すべきは以下の領域と判断。

1. 法人向け（団体旅行・MICE） (◎)
2. インバウンド向け (◎)
3. 個人向けオンラインチャネルの高付加価値化 (⚪︎)
4. 個人向け店舗チャネルの高単価シフト (△→⚪︎：上記と連動)

4. 打ち手

絞り込んだ重点領域に対する具体的な施策案。

• 法人（団体・MICE）強化:
  • ソリューション営業強化: 顧客企業の課題（エンゲージメント向上、人材育成、SDGs推進等）を起点とした旅行・イベントプログラムの企画・提案。専門知識を持つ人材育成。
  • サステナブル・プログラム開発: 環境負荷低減、地域貢献などを組み込んだ研修旅行や報奨旅行を開発・推進。
  • DX推進: 法人向け提案・手配・精算プロセスのデジタル化プラットフォーム構築。
• インバウンド強化:
  • 富裕層向けプライベート・コンシェルジュサービス: オーダーメイドの文化体験、美食ツアー、アート関連ツアーなどを企画・手配。
  • テーマ特化型ツアー造成: アニメ、食、歴史、自然、アドベンチャーなど、特定の興味関心層に深く刺さる専門性の高いツアーを造成・販売。地方自治体や専門家との連携。
  • デジタルマーケティング強化: 海外向けWebサイト・SNSでの情報発信強化、インフルエンサー活用、海外OTAとの連携による販路拡大。多言語対応チャットボット導入。
• 個人オンラインの高付加価値化:
  • パーソナライズド・レコメンデーション: AIを活用し、顧客の属性や過去の旅行履歴、Web閲覧履歴に基づき、最適な旅行プランやコンテンツを提案。
  • 独自コンテンツの拡充: JTBでしか予約できない宿泊プラン、アクティビティ、限定ツアーなどをオンラインで販売。
  • OMO（Online Merges with Offline）戦略: オンラインで検討中の顧客が、シームレスに店舗での対面相談に移行できる仕組み（オンライン予約→店舗での詳細相談・決済など）。逆も然り。
  • コミュニティ・旅行メディア機能: 旅行前・中・後の情報収集や体験共有ができるプラットフォーム機能を追加し、顧客エンゲージメントを高める。
• 個人店舗の高単価シフト:
  • オンラインでは対応しきれない複雑な相談（長期海外旅行、クルーズ、介護同行旅行等）や、富裕層向けのコンサルティング機能に特化。
  • 店舗を旅行情報の「発信基地」や「体験スペース」として活用（セミナー開催、VR体験など）。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 強みの再定義と活用: 外部環境が変化する中で、自社の永続的な強みは何かを見極め、それを新しい形で活用する視点が重要（例：JTBの信頼性やネットワークをデジタル時代にどう活かすか）。
• 顧客起点の価値創造: 単なる旅行商品の「販売」から、顧客の課題解決や潜在ニーズに応える「ソリューション提供」への転換が求められる。特に法人向けや高付加価値領域では重要。
• デジタルとリアルの最適ミックス: 全てをオンライン化するのではなく、顧客セグメントや提供価値に応じて、デジタルとリアル（店舗・人）の最適な組み合わせを設計する必要がある（OMO）。
• 非価格競争力の強化: 価格以外の価値（安心感、専門性、独自性、体験価値、利便性）を磨き上げ、それを顧客に的確に伝えるコミュニケーション戦略が不可欠。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント

• JTBへの解像度: 「大手旅行代理店」一般ではなく、「JTBならでは」の強み（特に法人基盤、MICE実績、地方との繋がり等）や弱み（組織の大きさ故の変革の難しさ等）を具体的にイメージし、それを戦略に反映できているか。
• “売上向上”の分解能: 単に客数×単価だけでなく、どのセグメント（個人/法人、国内/海外/インバウンド、富裕層/マスなど）の、どのチャネル（店舗/オンライン）で、どのような価値を提供して売上を伸ばすのか、解像度高く分解・特定できているか。
• 施策の独自性と実現性: OTAでもできるような施策ではなく、JTBのアセット（店舗、人、ブランド、仕入力）を活かした独自性の高い施策を提案できるか。同時に、組織変革やシステム投資の必要性など、実現性の観点も踏まえられているか。
• 未来への洞察: 単なる現状分析に留まらず、旅行業界の未来（AIによるパーソナライズ深化、MaaSの進展、サステナビリティの重要性増大など）を見据え、3年後、さらにその先を見据えた戦略的方向性を示せているか。
• 構造とストーリー: 複雑な要素を分かりやすく構造化し（例：マトリクス活用）、なぜその重点領域を選び、どのような施策で、どのように成長していくのか、説得力のあるストーリーとして語れているか。

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【ケース面接過去問解説】渋谷のタピオカドリンク屋1店舗の売上向上施策（1年）

1. 前提設定、問題の背景の言語化

• クライアント: 渋谷にある独立系のタピオカドリンク専門店（1店舗のみ）。大手チェーンではない。
• 立地: 渋谷駅から徒歩圏内だが、センター街のど真ん中など一等地ではなく、やや路地に入った場所（例：宇田川町周辺など）を想定。一定の人通りはあるが、駅前の喧騒からは少し離れている。
• 現状:
  • 数年前のタピオカブーム時にオープン。ブームは落ち着いたが、一定の固定客と、渋谷を訪れる若者（10代後半〜20代前半が中心）に支えられている。
  • メニューは標準的なミルクティーベース、フルーツティーベースのタピオカドリンクが中心。価格帯は500円〜700円程度。
  • 競合は多数存在（大手チェーン、他の独立系カフェ、コンビニ飲料など）。
  • 売上は横ばい〜微減傾向で、競争激化とブーム沈静化の影響を受けている可能性がある。
• 対象: 当該1店舗の売上向上。
• 期間: 1年間。
• 目標: 具体的な向上幅は指定なし。「成長戦略」ではないため、既存リソースの範囲内で実行可能かつ持続的な売上向上に繋がる施策を目指す。

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析

• 業界特性（タピオカドリンク・カフェ業界@渋谷）:
  • トレンドの影響大: ブームは沈静化したが、定番ドリンクとして一定の地位は確立。しかし、常に新しいトレンド（他のドリンク、スイーツ）との競争に晒される。
  • 高競争環境: 渋谷には大手チェーンから個人店までカフェ・ドリンク店が飽和状態。差別化が難しい。
  • 立地依存性: 衝動買いも多いため、人通りの多さ・視認性が売上に直結しやすい。
  • 低参入障壁（相対的に）: 初期投資はかかるが、独自技術等が必須ではなく、模倣されやすい。
• 商材特性（タピオカドリンク）:
  • 嗜好品: 生活必需品ではない。
  • カスタマイズ性: 甘さ、氷の量、トッピング等で個性を出せる。
  • 体験価値: ドリンクそのものに加え、ブランドイメージ、店舗デザイン、SNS映えなども購買動機になりうる。
  • 価格弾力性: 若年層がターゲットの場合、価格に敏感な可能性。
  • 健康懸念: 高カロリー・高糖質イメージを持たれやすい。
  • オペレーション: 提供スピードが顧客満足度や回転率に影響（特にピーク時）。
• 顧客（KBF – 購買決定要因）:
  • 味（美味しさ、好み）
  • 価格の手頃さ
  • ブランドイメージ・店舗の雰囲気（SNS映え含む）
  • 立地の利便性・見つけやすさ
  • メニューの豊富さ・独自性
  • 提供スピード・待ち時間
  • 店員の接客

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）

売上向上を「客数 × 客単価」で分解する。

• 客数増加
  • 新規顧客獲得 (◎): 渋谷という立地特性上、常に新しい人流があるため、新規顧客の取り込みは売上向上の大きなドライバー。競争が激しいため、「店舗の存在を認知させ、選んでもらう」工夫が必須。
    • 論拠: 高い人通りを売上に繋げるポテンシャルは高いが、埋没しやすい。ここにテコ入れするのが最もインパクトが大きいと想定。
  • 既存顧客の再来店頻度向上 (◎): 一度来店した顧客にリピートしてもらうことは、新規獲得コストがかからず安定的な売上に繋がる。特に独立系店舗ではファン作りが重要。
    • 論拠: ブームが去り、多数の選択肢がある中で「わざわざこの店を選ぶ理由」を提供できなければ、リピート率は自然と低下する。ロイヤリティ向上が必須。
• 客単価向上
  • 商品単価の値上げ (×→△): 競争環境が激しく、主な顧客層である若者は価格に敏感な可能性が高いため、単純な値上げは客数減のリスクが大きい。実施するとしても、明確な付加価値向上（高品質素材の使用等）とセットで、かつ慎重に行うべき。
    • 論拠: 周囲に安価な代替品（コンビニドリンク等）も多い渋谷では、値上げによる顧客離反リスクが高い。
  • 購入点数増加（クロスセル） (⚪︎): ドリンク以外のサイドメニュー（軽食、スイーツ等）の導入や、友人同士での購入を促すセットメニュー（例：「2杯目○○円引き」）などが考えられる。
    • 論拠: タピオカドリンクと相性の良い商品（例：持ち帰りやすい焼き菓子、限定グッズ）を提供できれば、追加購入の可能性はある。オペレーション負荷増とのトレードオフを考慮する必要あり。
  • 高単価商品の導入/誘導（アップセル） (⚪︎): 期間限定のプレミアムドリンク、トッピング全部乗せメニュー、カスタマイズ性の訴求などで単価を上げる。
    • 論拠: 新しさや限定感は若者に響きやすい。標準メニューとの価格差を意識した設計が必要。

【絞り込み結果】
1年という期間と1店舗という制約を考慮すると、大規模な投資や抜本的な業態転換は難しい。よって、既存のビジネスモデルの中で、①新規顧客の獲得（特に店舗前通行客の獲得率向上）と②既存顧客の再来店頻度向上を最重要イシュー（◎）と設定する。次点で、比較的低リスクで実施可能な③クロスセル・アップセルによる客単価向上（⚪︎）も検討する。

4. 打ち手

絞り込んだイシューに対する具体的な施策案。

• 新規顧客獲得（認知向上・入店促進）策:
  • ファサード（店舗外観）改善:
    • SNS映えするフォトスポットの設置（渋谷らしいデザイン）。
    • 視認性の高い看板、デジタルサイネージ等でメニューや限定商品をアピール。
    • 清潔感の維持、入りやすさの演出。
  • 店頭プロモーション:
    • ピークタイム以外での試飲提供や限定割引クーポンの配布。
    • 「本日限定」「渋谷店限定」などの限定感を打ち出す。
  • ローカルSEO・SNS活用:
    • Googleマップの情報を充実させ、口コミ投稿を促進。
    • Instagram/TikTokで新商品情報や店舗の雰囲気を発信。渋谷のローカルハッシュタグ活用。UGC（ユーザー生成コンテンツ）を促すキャンペーン（例：投稿でトッピング無料）。
  • 独自メニュー開発: 他店にはないユニークなドリンクやトッピング（例：和風素材、健康志向、季節限定フルーツ）で差別化。
• 既存顧客 再来店頻度向上策:
  • ポイントカード/アプリ導入: 来店回数に応じた割引や特典を提供（例：5回で1杯無料、トッピング無料クーポン）。LINE公式アカウント活用も有効。
  • 限定・季節メニューの定期投入: 来店の動機付けとなる新商品を定期的に提供し、飽きさせない工夫。
  • 顧客コミュニケーション: 可能であれば、顔なじみの顧客への声かけなど、小規模店舗ならではのパーソナルな接客を心がける。
• 客単価向上（クロスセル・アップセル）策:
  • セットメニュー導入: ドリンク2杯セット割引、ドリンク＋軽食（例：カヌレ、マフィンなど持ち帰りやすいもの）セット。
  • トッピング提案強化: おすすめのカスタマイズ例を提示し、追加トッピングを促進。
  • オリジナルグッズ販売: 店舗ロゴ入りエコバッグ、タンブラーなど、単価が高く利益率の良いグッズを少数展開。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 立地特性の活用と克服: 渋谷のような高競争・高トラフィックエリアでは、「埋没しない工夫」と「リピートを促す仕組み」が不可欠。立地は諸刃の剣。
• トレンド商材の持続性: ブームが去った後の嗜好品ビジネスは、定番化のための品質維持に加え、常に「新しさ」や「限定感」を提供し、顧客を飽きさせない努力が必要。
• 小規模店舗の戦い方: 大手チェーンと同じ土俵（価格、広告量）で戦うのは不利。店舗の個性、独自メニュー、地域密着、丁寧な接客・ファン作りといった、小回りの利く戦略が重要になる。
• 基本動作の徹底: 売上＝客数×客単価の分解を起点に、打ち手のインパクトと実現可能性を冷静に見極めることが、どのようなケースでも基本となる。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント

• 解像度の高さ: 「渋谷のタピオカ屋」を具体的にイメージできているか。ターゲット顧客（どんな若者か？）、競合（どんな店があるか？）、店舗の雰囲気などを解像度高く設定し、それに合わせた施策を提案できるか。一般論ではなく、「この店だからこそ」の施策か？
• リアリティ: 独立系1店舗という制約（予算、人員、ブランド力）を踏まえた、現実的な施策を提案できているか。いきなり大規模な広告やシステム導入を提案するのはリアリティがない。
• 打ち手の構造化と優先順位: 複数の施策を羅列するだけでなく、「新規獲得」「リピート促進」「単価向上」などの目的別に整理し、なぜその施策が有効か、短期・長期の視点や優先順位付けができているか。
• 深掘りへの対応: 面接官から「なぜその施策が有効だと思う？」「他に方法は？」「リスクは？」といった深掘り質問に対して、設定した前提や分析に基づいて、論理的に説明できるか。
• ビジネスセンス: 売上だけでなく、コストや利益の観点（例：クロスセル商品の利益率、施策の費用対効果）にも意識が向いているか。オペレーションへの影響（例：新メニュー導入時のトレーニング、混雑時の対応）も考慮できていると尚良い。

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戦略コンサルへの入社/転職を成功させるケース面接対策法

ここまで読んでくれたあなたは、

「ケース面接でライバルに差をつけたい！」
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という強い意欲がある方でしょう。

その意欲があるあなたは、
確実に戦コン内定・転職のポテンシャルを持っています。

そんなあなただからこそ、
対策不十分で本番のケース面接に臨んで爆死してしまったり、
間違った方向に努力をして時間を無駄にしたりは
してほしくないと我々は考えています。

何事も、自己流には限界があります。

最短距離で内定レベルのケース力を習得し
ボーダーラインギリギリではなく面接官を唸らせるレベルのアウトプットを出し
入社後も活躍したいのであれば、
プロからケース面接の正しい考え方や知識
さらに、対策の仕方や選考の戦略を教わりましょう。

独学でもある程度のレベルには達するかもしれませんが
あなたの目標は
「一次面接を通過すれば良い」
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プロからのアドバイスが不可欠です。

プロの指導は、やり方を教えるだけではなく
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また我々のプログラムはマンツーマンのケース指導に加えて
フェルミ推定やケース面接の正しい思考法や
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網羅体系的にまとめた教科書を用意しており
受講生には必ずそれをみていただきます。

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我々のマンツーマン指導プログラムについて

サービス開始の2022年以来、少数精鋭ではありながら、
累計で受講生の戦コン内定率が約43% (新卒約45%/既卒約40%)
(通常、戦コン志望者のうち内定を取れるのは数%程度とされます)
という驚異的な内定者輩出実績を誇る我々Strategistsが
多数の受講生の指導や教材制作を経て蓄積・言語化してきたオリジナルのノウハウを基に、本番での評価ポイントを熟知したMBB面接官経験者の視点も組み込みながら、最強のケース対策プログラムを制作しました。

我々のプログラムの最大の特長は、
・ケース面接初心者や苦手意識のある方であっても
・再現性高く、最短距離で、最高峰(内定レベル)のケース力
を習得することができる点です。

実は我々のお客様の63%は入会時点で
「一才対策はやってない」or「市販の書籍を読んだ程度」
の「初心者」ないし「初級」のお客様です。

再現性高く、最短距離で、内定を取れる理由

最高のケース面接対策プログラムの設計を始めたとき、
我々のチームが最初に考えたのが
「理想的な上達プロセス」についてでした。

スポーツでも勉強でも、何か新しいことを始めるとき
「最短距離で最高峰を目指そう！」と思ったら
どういうやり方をするのが正解なのだろうか？
それについて考えるところから始まりました。

結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが
「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。

そこで、この「理想的な上達プロセス」に沿う形で
さまざまな教材・トレーニングメニューを綿密に設計・用意し
「内定レベルのケース面接」を最短距離で習得できるカリキュラムが完成しました。

プログラムの全体像はこちらです。

①正しく学ぶ

Strategistsのオリジナル教材、教科書・動画講座を使って
必要な思考法や知識を体系的にインプットしていただきます。

②反復練習で定着：課題ケース演習

厳選した良問を、自主課題としてメンターが指定。
時間制限を設けず熟考する形式で自主演習し、
さらに専用フォームに筆記ケース形式でアウトプットしていただきます。
教科書や動画講座で学んだ思考法や知識を思い返しながら
実際の過去問を題材に試行してみる。
あなたの思考力が”変わる・鍛えられる”のが
このトレーニングの役割です。

③実践＆現状把握：模擬ケース面接

専属メンターと模擬面接を実施。
詳細なフィードバックをもらうことで
現状を把握し、弱点・課題を発見できるのはもちろん
内定レベルの解答例や思考のポイントなど
1問を題材に「次に活かせる」学びを詳しく解説します。

メンタリングの質へのこだわり

皆さんは『メンタリングの質』というものについて考えたことはありますか？我々は『問題を解き→フィードバックをもらい→模範解答を見る』というプロセスを経ての成長幅こそが『メンタリングの質』だと考えています。

『メンタリングの質』はメンターの質はもちろん、扱う問題と模範解答の質によって決まると考えており、我々のサービスでは厳選された問題からしか出題を行いません。メンタリングでの使用を構想してから実際にお客様にお出しする「デビュー」までに数ヶ月かかることも多いです。

我々はケース対策における「良問」を
・得られる学びが深くて多い
・抽象化して次に活かせる普遍性がある
・これまでのお題とも次回以降のお題とも被らない新たな学びがある
と定義しています。各問題が単に「マッキンゼー対策」「公共系」のような表面的なジャンル分けにとどまらず、「BSとPLの構造理解」「”実現可能性とインパクト”の落とし穴」「サブスク事業のキードライバー」など裏テーマが設定してあります。

ケース対策は量よりも圧倒的に質です。
質の高いメンター×体系的な基礎インプット×良問での演習で確実に内定をGETするなら我々にお任せください。

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ここまで読んでいただき、マンツーマン指導に興味を持っていただいた方は、まず初回メンタリングをお受けください。無理な勧誘等は一切ございません。お気軽に申し込みください。

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単なる”模範解答例”ではなく、問題のポイントや次に活かせる学びをまとめています。

我々の初回メンタリングはありがちなサービス勧誘・営業の場ではなく
 本プログラムの 『0講目』の扱いですから、
「これがStrategistsのクオリティか」とご実感いただける機会になることをお約束します。