「売上が減少しています。原因を分析してください」
ケース面接でそう問われたとき、売上向上型と同じ手順で施策を並べ始めると、評価は伸びにくくなります。原因分析型のお題では施策の広がりではなく、減少の在り処をどこまで絞り込めたかが評価されます。
この記事では、売上減少というお題で面接官が実際に何を見ているのか、原因をどう絞り込み、どう検証可能な形で伝えればよいかを、時間軸という見落とされがちな視点も含めて解説します。
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※少数精鋭での運営のため、枠が埋まり次第締め切ります。
1. ケース面接の「売上減少」問題とは｜売上向上との違い
売上減少というお題は、売上向上のお題と混同されがちです。しかし、求められている最終アウトプットは異なります。まずはお題の性質から押さえましょう。
何を問われているのか
ケース面接では、企業が直面する経営課題を提示され、その場で構造的に思考を組み立てる力が試されます。
売上減少というテーマは、売上・利益に関わるお題の一種です。売上向上策を求めるお題が「何をすべきか」という処方を問うのに対し、売上減少の原因分析では「何が起きているのか」という診断が求められます。同じ売上というテーマでも、答えるべき問いの形は違います。
ケース面接のお題は、売上・利益に関するもの、意思決定を求めるもの、公共・社会課題を扱うもの、新規事業を検討するものなど、いくつかの類型に分けられます。売上減少の原因分析は、この中でも売上・利益系のお題の一類型です。
原因分析型と施策立案型は何が違うか
原因分析型と遺作立案型は、求められる最終アウトプットが、問題の特定なのか提案なのかで異なります。
売上向上の施策立案型は、施策の広がりと具体性が評価の軸です。一方、売上減少の原因分析型では、施策の数を増やすことよりも、減少の在り処を検証可能な形で狭めていく過程そのものが評価の対象になると考えられます。フレームワークを並べて満足するのではなく、比較の軸を持って絞り込めているかが問われます。
ケース面接対策について詳しく知りたい方は、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書をご覧ください。
2. 原因分析型で面接官が見ているもの
診断型のお題では、たどり着いた結論そのものより、そこに至る過程が評価されます。ファーム公式が挙げる推奨行動には、その評価の中身が表れています。
ケース面接に「唯一の正解」はない
BCGは公式ページで、ケース面接には唯一の正解があるわけではないとしています。応募者に求められているのは、論理的思考力や定量処理能力に加えて、明確なコミュニケーションやビジネス的な直感と創造性です。答えの正しさだけを競う場ではないという前提は、原因分析型のお題でも変わりません。戦略コンサルタントとして働くときに日常的に使う力と、面接で評価される力は地続きだと考えられます。
ケース面接の考え方
ケース面接で「売上が減少している原因を分析してください」と言われたら、施策を考え始める前にお題の目的と対象範囲を確認しましょう。
ベインは公式の準備ガイドで、最初の推奨行動として、設問に飛び込む前に問いを理解しているか確かめることを挙げています。確認すべきは、売上減少がいつから、どの範囲で起きているかです。そのうえで売上を比較可能な要素へ分解し、減少がどこで起きているかを絞り込んでいきます。
ケース面接では、アプローチの組み立てや的確な質問、データ分析、簡単な計算、そして最も重要な要因の見極めまでを、段階を踏んで進めます。目的を確認しないまま分解や施策に進むと、面接官が求めている論点とずれた回答になりやすいでしょう。
出典：Bain & Company “Preparing for the Case Interview”
施策を急ぐと診断型では何が失われるか
売上向上型のお題に慣れていると、分解が終わった時点で施策を並べたくなるものです。しかし原因分析型では、施策を並べる前に、どの要素で売上が落ちているかを絞り込めているかが問われます。絞り込みが甘いまま施策を提示すると、根拠のない対応策の寄せ集めに見えてしまいます。
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3. 売上減少を切り分ける基本の型
分解は網羅するための作業ではなく、比較して絞り込むためのツールです。売上減少というお題では、この使い分けが結論の精度を左右します。
売上を客数と客単価に分ける
売上は基本的に、客数と客単価に分けて捉えましょう。発展形として購入頻度を加えたり、店舗数×来店数×客単価まで広げたりすることもあります。この分解自体は、売上向上型のお題と共通です。ただし原因分析型では、分解した要素のうちどこが落ちているかを比較することが目的になります。
客単価をさらに分解する
客単価は、買上点数と商品単価にさらに分けられます。客単価を上げる視点も、買上点数の増加と商品単価の向上の2つです。原因分析型のお題では、この分解を使って客数側で減っているのか、客単価側で減っているのかを比較し、さらにその内訳のどこに落ち込みが集中しているかを絞り込みます。
出典：J-Net21（中小企業基盤整備機構）「客単価を向上させるにはどのような工夫をすればよいか教えてください。」
分解は「網羅」ではなく「比較」のために使う
MECEやロジックツリーといった思考ツールを、要素を漏れなく並べるためだけに使うと、リストを作って満足することになりかねません。原因分析型のお題では、分解した各要素について、減少の前後でどれだけ変化したかを比較し、変化が大きい要素から検証していきましょう。分解の網羅性より、絞り込みの精度で評価されると考えておくことをおすすめします。
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4. 外部要因と内部要因をどう切り分けるか
分解した要素のどこが落ちているかが分かったら、次にその原因が自社の外にあるのか、内にあるのかを見極めましょう。
売上減少の原因は外部要因と内部要因のどちらから見るべきか
順序に絶対の正解があるわけではありません。ただし、最初に「市場全体が縮んでいるのか、自社だけが落ちているのか」を分ける軸を置くと、その後の分解が絞り込みとして機能します。
シェアは、自社の売上を市場全体の売上で割った値です。市場が横ばい以上であるにもかかわらず自社の売上が落ちていれば、シェアが下がっている、つまり内部要因が疑われます。反対に市場全体が縮んでいれば、外部要因が主因でしょう。
面接では、市場規模の推移や競合の動向といった判断材料を、面接官への質問というかたちで確認しましょう。
3C分析は列挙ではなく分岐として使う
3C分析は、顧客・競合・自社という3つの視点を並べるためだけに使うと、情報整理で終わってしまいます。外部要因と内部要因を切り分ける場面では、3つの視点をあらかじめ「市場（顧客・競合）が動いたのか、自社が動いたのか」という分岐に読み替えて使うと、分解が絞り込みとして機能します。フレームワークの名前を挙げること自体は評価につながりません。どの分岐に使うかを自分で決められているかが問われます。
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5. 「いつから」で切る｜時期が原因候補を絞る
減少がいつから始まったかを押さえると、原因の候補は大きく絞り込めます。時間軸は、要素の分解と並ぶもう一つの切り口です。
急に落ちたのか、じわじわ落ちたのか
売上の落ち方が急激なのか、緩やかなのかによって、疑うべき原因の種類は変わります。急激に落ち込んだ場合は、競合の出店や価格改定、天候要因といった特定のイベントが背景にあることが多いです。緩やかな落ち込みは、市場の縮小や顧客の嗜好の変化のような構造的な変化を疑う手がかりになります。
減少の起点に何が起きたかを重ね合わせる
減少が始まった時期を特定できたら、その時期の前後で自社・競合・市場に何が起きたかを重ね合わせましょう。面接では手元に詳細な年表があるわけではありません。「その時期に価格や商品ラインナップの変更はあったか」「競合の動きに変化はあったか」といった質問を面接官に投げかけ、絞り込みの精度を上げていきましょう。
季節性・一時的要因を除いて考える
売上には季節による波があります。前年同時期との比較を意識せずに「先月より減っている」とだけ捉えると、季節性を原因と誤認しかねません。時間軸で切る際は、一時的な変動要因を除いたうえで、構造的な減少なのかを見極める視点が必要です。
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6. 原因を特定したあと施策にどうつなげるか
原因の絞り込みができたら、最後にその原因と施策が対応しているかを検討します。ここが甘いと、分析と提案が噛み合わない回答になります。
原因の裏返しをそのまま施策にしてよい場合といけない場合
「客単価が落ちているから、単価を上げる」のように、原因の裏返しをそのまま施策にできる場合もあります。ただし、市場の縮小のような外部環境が主因の場合、裏返しの施策だけでは対応しきれないことがあります。原因が内部要因（オペレーションや商品力の劣化など）にあるのか、外部要因にあるのかによって、施策として妥当な範囲は変わってくるでしょう。
要点を強調して結論から伝える
ベインは公式の準備ガイドで、重要な数値や気づきを強調して伝えることを推奨行動として挙げています。原因分析型のお題では、絞り込んだ結論とその根拠を、面接官が追いやすい順序で強調しながら伝える姿勢が評価につながると考えられます。
出典：Bain & Company “Preparing for the Case Interview”
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7. 原因分析型でつまずきやすいポイント
診断型のお題には特有のつまずき方があります。ここでは売上向上型の対策では気づきにくい落とし穴を、3つ取り上げます。
フレームワークを広げただけで終わる
3CやMECEを使って要素を並べただけで、どこが真因かの絞り込みに進まないまま時間を使ってしまうパターンです。分解は手段であり、目的は減少の在り処を狭めることだと意識しておく必要があります。
仮説を持たずにすべてを確認しようとする
確認すべき情報を網羅しようとして、面接官への質問が発散してしまうケースも見られます。先に「おそらくここが怪しい」という仮説を持ったうえで質問を組み立てると、限られた時間の中でも絞り込みが進みやすくなります。
黙り込む／複雑にしすぎる
面接で避けるべき行動として、BCGは焦らないこと、急がないこと、複雑にしすぎないことを公式ページに挙げています。原因分析型のお題は変数が多く感じられるため、つい思考を複雑にしすぎたり、沈黙が長くなったりしがちです。声に出しながら、シンプルな比較を積み重ねましょう。
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8. 売上減少型のお題をどう練習するか
原因分析型のお題は、独学での練習に特有の難しさがあります。ここでは難しさの正体を踏まえて、練習の進め方を紹介します。
自作の練習では切り分けの軸が妥当だったか自己採点しにくい
売上向上型のお題であれば、施策の数や具体性は自分でもある程度評価できます。しかし原因分析型のお題では、選んだ切り分けの軸や絞り込みの順序が妥当だったかどうかを、自分では判定しにくくなります。施策の数のように良し悪しを数えられないためです。
声に出して思考を共有する練習
推論や計算を声に出して共有することは、ベインの公式ガイドでも推奨行動として挙げられています。売上減少というお題は変数が多いため、頭の中だけで整理しようとすると、面接官に伝わる形になりません。分解や絞り込みの過程を、実際に声に出しながら進める練習が有効です。
出典：Bain & Company “Preparing for the Case Interview”
その他のケース面接対策のコツや押さえておくべきポイントは、Strategistsが無料で公開しているケース面接の教科書でご確認ください。
第三者からのフィードバックで思考の癖を可視化する
切り分けの軸選びが妥当だったかどうかは、第三者から指摘されて初めて気づけることが多くあります。Strategistsでは、独学だけでは実戦力がつきにくく、実戦形式の練習と客観的なフィードバックが、原因分析型のお題を攻略するうえで重要だと考えています。
まとめ
売上が減少している原因を分析するお題は、売上向上のお題を裏返しただけのものではありません。施策の広がりで評価される処方型のお題に対して、原因分析型は、減少の在り処をどこまで絞り込めたか、そしてその絞り込みを検証可能な形で説明できたかで評価されると考えられます。
売上を分解する型に加えて、外部要因と内部要因の切り分け、そして時間軸という視点を持っておくと、売上減少型のお題に出会ったときも、落ち着いて手順を組み立てられるはずです。
本記事のテーマを頭で理解しても、実際のケース面接で使いこなせるかどうかは別問題です。
「示唆が出せない」「分析が浅い」といった課題は独学では気づきにくく、放置すると本番まで改善されないまま終わることも少なくありません。
Strategistsでは、MBB内定者・出身者によるマンツーマンの模擬ケース面接指導を提供しています。
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我々のマンツーマン指導プログラムについて
2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了して転職活動を実施した方の戦略コンサル転職成功率は61%。そのうち8割が外資戦略ファームTier1・2（McK/BCG/Bain/Kearney/S&/ADL/RB）への転職を実現しています。(通常、戦コン志望者のうち内定を取れるのは数%程度とされます)
※戦略コンサル転職成功率61%は、2025年4月〜2026年3月の入塾者100名以上のうち、受講を修了し転職活動を実施した方を対象とした数値です（当社調べ）。
支援範囲は未経験からの転職からMUPまで幅広く、新卒向けの戦略コンサル特化就活塾においても業界トップレベルの実績を挙げています。
こうした実績を積み重ねてきた我々Strategistsが、多数の受講生の指導や教材制作を経て蓄積・言語化してきたオリジナルのノウハウを基に、本番での評価ポイントを熟知したMBB面接官経験者の視点も組み込みながら、最強のケース対策プログラムを制作しました。
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実は我々のお客様の63%は入会時点で
「一切対策はやってない」or「市販の書籍を読んだ程度」
の「初心者」ないし「初級」のお客様です。
再現性高く、最短距離で、内定を取れる理由
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スポーツでも勉強でも、何か新しいことを始めるとき「最短距離で最高峰を目指そう！」と思ったらどういうやり方をするのが正解なのだろうか？それについて考えるところから始まりました。
結論、我々が辿り着いた答えは
①学習する：プロから正しく学ぶ
②練習する：繰り返し練習し学んだことを自分の体に染み付かせる
③実践する：実践で到達度や課題を明確化する
→①②に戻る
というサイクルを回すことが「理想的な上達プロセス」なのではないか？ということでした。
そこで、この「理想的な上達プロセス」に沿う形でさまざまな教材・トレーニングメニューを綿密に設計・用意し「内定レベルのケース面接」を最短距離で習得できるカリキュラムが完成しました。
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