「戦略コンサルティングファームのケース面接、特にMBBレベルになると、単純な売上向上や市場規模推定だけではない、より思考の深さと幅が問われる『発展系』のお題が出されることがあるって本当？」
「過去の事例を分析し、そこから未来への提言を行うようなケースって、どう考えればいいの？」

戦略コンサル、特にMBB（マッキンゼー、BCG、ベイン）を目指す皆さんにとって、ケース面接は避けて通れない関門です。これまでのシリーズでは、売上向上や市場規模推定といった典型的なお題を取り上げてきましたが、今回は少し趣向を変え、より複合的で思考の「発展性」が問われるケースに挑戦します。

この記事では、実際にMBBの内定を獲得した筆者が、過去に出題された発展系のケース面接問題（今回は「トイザらス」を題材とします）を取り上げ、その思考プロセス、分析のポイント、そして面接官に響く打ち手の組み立て方をステップバイステップで徹底解説します。

単に「なぜ負けたのか」という過去分析に留まらず、「もし当時に戻れるならどうすべきだったか」という未来への提言まで求められるこの種の問題は、あなたのビジネスに対する洞察力、歴史観、そして戦略的思考力を試す絶好の機会となるでしょう。

本記事で扱うケース問題：

• お題1：トイザらス（既に経営破綻し日本からも撤退済み）がAmazonに負けた本質的な理由は何か？
• お題2：もしあなたが、トイザらスが存続していた時期（例：Amazonが台頭し始めた頃）にタイムスリップし、当時の経営者にアドバイスできるとしたら、どのような施策を提案するか？

目次

1. 発展系ケース面接とは？ なぜ出題されるのか？
2. 【ケース面接 題材分析】「トイザらス」ビジネスモデルの光と影
3. 【過去問解説①】トイザらスがAmazonに負けた本質的な理由の分析
   • 前提確認と分析のスコープ設定
   • 敗因分析のフレームワーク（例：3C、バリューチェーン、ビジネスモデルキャンバス等）
   • 外部環境の変化（ECの台頭、顧客ニーズの変化）
   • 内部要因の特定（強みの陳腐化、戦略の失敗）
   • 本質的な敗因の絞り込み
4. 【過去問解説②】当時の経営者へのアドバイス（再建施策の提案）
   • 時間軸の設定（どの時点でのアドバイスか）
   • 当時の状況下でのKSF（重要成功要因）の再定義
   • 具体的な施策オプションの洗い出しと評価
   • 提案の骨子と実行計画の概要
5. MBB面接官からの「一言アドバイス」と「差がつくポイント」
6. まとめ：発展系ケースで思考力を示し、内定を掴む

ここからは、まず「発展系ケース面接」とは何か、その特徴と出題意図から見ていきましょう。

1. 発展系ケース面接とは？ なぜ出題されるのか？

ケース面接と一口に言っても、そのお題や問われ方は多岐にわたります。典型的な「売上向上」「市場規模推定」「新規事業立案」といったお題に加え、コンサルティングファーム、特にMBBのようなトップファームでは、より思考の深さ、幅広さ、そしてビジネスに対する洞察力が問われる「発展系」のケースが出題されることがあります。

発展系ケース面接の特徴：

• 過去の事例分析が起点となることが多い:
  今回の「トイザらス」のように、実際に起こったビジネス事例（成功例・失敗例）を取り上げ、その要因分析を求める形式。
• 時間軸が複数存在する:
  過去の分析（なぜそうなったのか）を踏まえ、未来への提言（どうすべきだったか、これからどうすべきか）を求めるなど、複数の時間軸での思考が必要となる。
• 複合的な論点が絡み合う:
  単一の課題（例：売上減少）だけでなく、経営戦略、競争戦略、オペレーション、財務、組織など、複数の経営イシューが複雑に絡み合っていることが多い。
• 「もし～だったら」という思考実験を伴う:
  「もしあなたが当時のCEOだったら」「もしあの技術が当時存在したら」といった、仮定の状況下での意思決定や戦略立案を求める。
• 単なるフレームワークの適用だけでは解けない:
  既存のフレームワークを知っていることは前提としつつも、それを状況に合わせてカスタマイズしたり、フレームワークを超えた本質的な洞察や創造的な発想が求められる。

なぜMBBは発展系ケースを出題するのか？

戦略コンサルタントの仕事は、まさにこのような複雑で捉えどころのない問題に取り組み、本質を見抜き、クライアントを成功に導くことです。発展系ケース面接は、受験者が将来コンサルタントとして活躍するために必要な、以下のような能力を見極めるのに適していると考えられます。

1. 歴史観・大局観の有無:
   過去の成功・失敗事例から教訓を学び、それを未来の意思決定に活かせるか。短期的な視点だけでなく、長期的なトレンドや構造変化を捉える大局観を持っているか。
2. 構造的理解力と本質を見抜く洞察力:
   複雑に絡み合った事象を構造的に整理し、問題の根本原因や成功/失敗の核心的な要因（KSF）を見抜くことができるか。
3. 戦略的思考の柔軟性と応用力:
   過去の状況と現在の状況の違いを理解し、過去の教訓を現代の課題に応用する際、どのような調整や新たな発想が必要かを考えられるか。
4. 「What if」思考と創造性:
   「もし～だったら」という問いに対して、既存の制約条件を取り払って大胆な仮説を立てたり、創造的な解決策を発想したりできるか。
5. ビジネス全般に対する知的好奇心と学習意欲:
   特定の業界や企業事例に対して、深い関心を持ち、自ら情報を収集・分析し、そこから学びを得ようとする姿勢があるか。

発展系ケースは、受験者にとって難易度が高いと感じられるかもしれませんが、同時に、自身のビジネスに対する深い理解や、多角的な思考力をアピールする絶好の機会でもあります。表面的な知識の暗記ではなく、日頃から様々なビジネス事例に関心を持ち、「なぜそうなったのか？」「自分ならどうするか？」と考え抜く習慣が、対策の第一歩となるでしょう。

続いて、今回の題材である「トイザらス」のビジネスモデルについて、その強みと弱みを分析していきます。

2. 【ケース面接 題材分析】「トイザらス」ビジネスモデルの光と影

今回のケースの中心となる「トイザらス」。かつて「おもちゃのデパート」として世界中の子供たちを魅了し、日本でも多くのファミリーに親しまれた存在でした。しかし、ご存知の通り、アメリカ本社は2017年に経営破綻し、日本法人も2018年にその歴史に幕を閉じました（その後、別資本で再上陸の動きもありますが、ここでは経営破綻に至ったオリジナルのトイザらスを想定します）。

なぜ、あれほど巨大だったおもちゃ帝国は崩壊したのでしょうか？そして、もし時間を巻き戻せるとしたら、どのような手が打てたのでしょうか？これらの問いに答えるためには、まずトイザらスのビジネスモデル、その強みと弱みを深く理解する必要があります。

トイザらスの「光」：成功を支えた強み

1. 圧倒的な品揃え（カテゴリーキラーとしての地位確立）：
   • 「おもちゃのことなら何でも揃う」というワンストップショッピングの提供。
   • 特定の商品カテゴリー（おもちゃ）に特化し、他の小売店（百貨店、総合スーパー）を凌駕する品揃えを実現。これにより、顧客にとって「おもちゃを買うならトイザらス」という第一想起を獲得していました。
   • 幅広いブランド、キャラクター商品を網羅し、子供だけでなくコレクター層のニーズにも対応。
2. 低価格戦略とバイイングパワー：
   • 大量仕入れによるスケールメリットを活かし、メーカーに対する強い交渉力を持つことで、比較的低価格での商品提供を実現。
   • 「エブリデイ・ロープライス」を掲げ、特売に頼らない安定した安さをアピール。
3. 郊外型大規模店舗による「体験型」消費空間の提供：
   • 広い駐車場を備えた郊外型の大型店舗を展開し、家族連れが車で来店しやすい環境を提供。
   • 店内は広く、子供たちが自由に商品を手に取って遊べるような「体験型」の売り場作り。おもちゃに囲まれた空間は、子供たちにとって「夢の国」であり、来店自体がエンターテイメントでした。
   • ベビーカーや子供向けカートの用意など、ファミリーフレンドリーな店舗設計。
4. 強力なブランド力とマーケティング：
   • キリンの「ジェフリー」という象徴的なマスコットキャラクター。
   • クリスマスシーズンなどの催事期に合わせた大規模な広告キャンペーン。
   • 「Toys “R” Us」という、覚えやすくキャッチーなブランド名とロゴ。
5. ベビー用品市場への展開（ベビーザらス）：
   • おもちゃだけでなく、ベビー用品という関連性の高い市場にも進出し、顧客のライフステージに合わせた商品提供を実現。
   • 出産準備から育児用品まで幅広くカバーし、ワンストップでの購買利便性を高めました。

これらの強みにより、トイザらスは長年にわたりおもちゃ小売市場のリーダーとして君臨しました。

トイザらスの「影」：時代の変化と共に顕在化した弱み・課題

しかし、時代の変化とともに、これらの強みが逆に弱みとなったり、新たな課題に直面したりすることになります。

1. EC（特にAmazon）の台頭と価格競争力の低下：
   • AmazonをはじめとするECサイトは、店舗を持たないことによるコスト優位性を活かし、トイザらス以上の低価格を実現。
   • 価格比較サイトの普及により、消費者は容易に最安値を検索できるようになり、トイザらスの価格優位性が揺らぎました。
   • ECサイトは、品揃えの面でも物理的な制約がなく、ニッチな商品や専門的な商品まで幅広くカバー。
2. 実店舗のコスト負担と非効率性：
   • 広大な郊外型店舗の賃料、光熱費、人件費などの固定費が経営を圧迫。
   • ECの利便性（自宅配送、検索の容易さ）に慣れた消費者にとって、郊外店舗への来店は時間的・物理的な負担となりました。
   • 「体験型」の価値も、ECサイト上のレビュー、動画、バーチャル体験などで一部代替されるように。
3. 顧客ニーズの変化への対応の遅れ：
   • 子供の遊びの変化：テレビゲーム、スマートフォンアプリ、動画コンテンツなど、デジタルな遊びへのシフト。物理的なおもちゃへの関心の相対的な低下。
   • 専門店の台頭：特定ジャンル（例：トレーディングカード、知育玩具）に特化した専門店や、キャラクターグッズ専門店など、より専門性の高い競合が出現。
   • パーソナライズニーズの高まり：画一的な大量生産品よりも、個々の子供の興味や発達段階に合わせた商品へのニーズが増加。
4. サプライチェーンと在庫管理の課題：
   • 膨大なSKU（在庫管理単位）を抱えることによる在庫管理の複雑化とコスト増。
   • 季節商品（クリスマス、ハロウィンなど）の需要予測の難しさによる、欠品や過剰在庫のリスク。
5. ブランドイメージの陳腐化とマーケティング戦略の硬直化：
   • 長年変わらない店舗フォーマットやブランドイメージが、一部の消費者には古臭く感じられるように。
   • デジタルマーケティングへの対応の遅れ、若年層の親世代への効果的なリーチ不足。

これらの「影」の部分が、Amazonをはじめとする新しい競合の台頭や、消費者の行動変化といった外部環境の変化と相まって、トイザらスの経営を徐々に蝕んでいったと考えられます。

続いて、これらの分析を踏まえ、「トイザらスがAmazonに負けた本質的な理由」を具体的に深掘りしていきます。

3. 【過去問解説①】トイザらスがAmazonに負けた本質的な理由の分析

前章では、トイザらスのビジネスモデルの「光」と「影」を分析しました。それを踏まえ、ここではケース面接のお題「トイザらスがAmazonに負けた本質的な理由は何か？」に対する思考プロセスと解答のポイントを解説します。

この種の原因分析型ケースでは、単に事象を列挙するのではなく、構造的に整理し、因果関係を明らかにし、最終的に「本質的な」敗因を特定することが求められます。

ステップ1：前提確認と分析のスコープ設定

• 「負けた」の定義: 何をもって「負けた」と判断するか？
  • 経営破綻（アメリカ本社）、日本市場からの撤退（当時）を指す。
  • 単なる売上減少やシェア低下ではなく、事業継続が不可能になった状態。
• 比較対象としての「Amazon」:
  • Amazonのどのような点がトイザらスにとって脅威となったのか？（価格、品揃え、利便性、データ活用など）
  • 直接的な競合だけでなく、Amazonがもたらした「消費行動の変化」そのものも考慮に入れる。
• 分析の視点: どのような観点から敗因を分析するか？
  • 外部環境要因 vs 内部環境要因
  • 戦略レベル vs オペレーションレベル
  • 短期的な要因 vs 長期的な要因
• スコープ: 主にアメリカ市場および日本市場におけるトイザらスの状況を念頭に置く。

面接官への確認（例）：
「トイザらスがAmazonに『負けた』というのは、経営破綻や市場撤退といった事業継続の断念を指すと理解し、その本質的な理由を分析します。特に、Amazonのどのような強みがトイザらスの弱点を突いたのか、また、トイザらス自身が環境変化にどう対応できなかったのか、という観点から深掘りしたいと思います。」

ステップ2：敗因分析のフレームワーク（構造化の切り口）

敗因を多角的に、かつMECE（モレなくダブりなく）に洗い出すために、適切なフレームワーク（思考の型）を設定します。いくつか考えられますが、ここではシンプルに「外部環境の変化」と「トイザらスの内部要因（対応の失敗）」の2つの大枠で整理し、それぞれを具体的に掘り下げていきます。

構造案：

1. 外部環境の激変（ゲームルールの変化）
   • EC（特にAmazon）の急速な台頭
   • 顧客の購買行動の変化（情報収集、価格比較、利便性追求）
   • 子供の遊びの変化（デジタル化、多様化）
   • 少子化の進行（一部市場）
2. トイザらスの内部要因（変化への適応不全）
   • 強みであったビジネスモデルの陳腐化・弱体化
   • 戦略的意思決定の遅れ・誤り
   • オペレーション上の非効率性・コスト構造の問題

ステップ3：各要素の具体的な分析と因果関係の考察

設定した構造に基づき、具体的な敗因を分析し、それらがどのように関連し合って「敗北」に繋がったのかを考えます。

(1) 外部環境の激変

• EC（Amazon）の衝撃:
  • 価格競争力: Amazonは実店舗を持たないことによるコスト優位性を武器に、トイザらスよりも安価な価格を提示。価格比較が容易になったことで、消費者はより安いECへ流れた。
    • 因果: トイザらスの「低価格戦略」の強みが無効化された。
  • 品揃えの無限性: ECは物理的な棚の制約がなく、ロングテール商品を含め、トイザらス以上の品揃えを実現。ニッチなニーズも満たした。
    • 因果: トイザらスの「圧倒的な品揃え」の強みが相対的に低下。
  • 利便性（検索、レコメンド、配送）: 自宅で簡単に商品を検索・比較でき、レビューも確認可能。迅速な配送。
    • 因果: 郊外型店舗への来店の手間や、広い店内での商品探索の非効率性が際立った。
  • データ活用: Amazonは購買履歴や閲覧履歴に基づき、パーソナライズされたレコメンデーションを提供。顧客の潜在ニーズを掘り起こし、購買意欲を高めた。
    • 因果: トイザらスはマスマーケティング中心で、個客対応が遅れた。
• 顧客の購買行動の変化:
  • ショールーミング化: トイザらスの店舗で商品を下見し、購入は安価なECサイトで行うという行動が一般化。
    • 因果: 店舗がECのための「無料ショールーム」となり、収益機会を逸失。
  • 情報武装した消費者: インターネットで事前に商品情報やレビューを徹底的に調べるようになり、店舗での衝動買いが減少。
    • 因果: トイザらスの「体験型」売り場の魅力だけでは購買に繋がりにくくなった。
• 子供の遊びの変化と少子化:
  • ゲーム機、スマホアプリ、YouTubeなどデジタルな遊びへの移行が進み、伝統的な物理的おもちゃ市場全体の成長が鈍化。
  • 少子化により、おもちゃの主要ターゲットである子供の数が減少（特に日本では顕著）。
    • 因果: トイザらスの主力市場の魅力が低下し、成長戦略を描きにくくなった。

(2) トイザらスの内部要因（変化への適応不全）

• 強みであったビジネスモデルの陳腐化・弱体化:
  • 郊外型大規模店舗のコスト負担: ECとの競争激化で売上が伸び悩む中、高い固定費（賃料、人件費、光熱費）が利益を圧迫。
  • 「カテゴリーキラー」戦略の限界: ECが「全てを網羅するカテゴリーキラー」として登場したことで、特定カテゴリーに特化する戦略の優位性が薄れた。
• 戦略的意思決定の遅れ・誤り:
  • ECへの本格参入の遅れ: 自社ECサイトの立ち上げやAmazonとの提携（一時期実施したが解消）など、オンライン戦略が中途半端で後手に回った。カニバリゼーションを恐れた可能性も。
  • 店舗体験の進化不足: ECに対抗できるだけの「圧倒的な店舗体験」への投資や刷新が不十分だった。単に商品を並べるだけでは、ECの利便性には勝てなかった。
  • 新たな収益モデルの模索不足: 物販以外の収益源（例：有料の遊び場、イベント、教育サービスなど）の確立が遅れた。
• オペレーション上の非効率性:
  • 過剰な在庫: 膨大なSKUを抱え、特に季節商品の需要予測の失敗による過剰在庫や欠品が頻発し、キャッシュフローを悪化させた。
  • サプライチェーンの硬直性: ECのような柔軟で迅速なサプライチェーンに対応できなかった。

ステップ4：本質的な敗因の絞り込みと結論

上記の分析を踏まえ、「なぜトイザらスはAmazonに負けたのか」という問いに対する本質的な理由を特定します。複数の要因が絡み合っていますが、最も根幹にあるものを捉えることが重要です。

本質的な敗因（結論の候補）：

• 結論候補1：顧客価値の変化への適応不全
  • ECの台頭により、顧客が玩具に求める価値が「安さ」「品揃え」「利便性」へとシフトした。トイザらスが強みとしてきた「郊外型店舗での体験価値」だけでは、この新しい価値基準に対応しきれず、競争優位性を失った。
• 結論候補2：ビジネスモデルの構造的限界と変革の遅れ
  • トイザらスの「大規模実店舗によるカテゴリーキラー」というビジネスモデル自体が、ECという破壊的イノベーションによって構造的に限界を迎えた。それに対し、自社の既存モデルに固執し、ECへの本格的なシフトや店舗の役割再定義といったビジネスモデル変革を迅速かつ大胆に行えなかった。
• 結論候補3：Amazonとの「土俵の違い」に対する認識の甘さ
  • トイザらスはAmazonを単なる「競合玩具店」として捉えていた可能性があるが、実際にはAmazonは「プラットフォーマー」であり、データ、テクノロジー、物流網、顧客基盤といった全く異なる競争優位性を持っていた。この土俵の違いを正しく認識し、対抗戦略を練ることができなかった。

面接官への報告（例 – 結論候補2を軸に）：
「トイザらスがAmazonに負けた本質的な理由は、『ECの台頭という破壊的イノベーションに対し、自社の成功体験に固執し、ビジネスモデルの抜本的な変革を迅速に行えなかったこと』だと考えます。
具体的には、

1. Amazonが提供する『圧倒的な価格競争力』『無限に近い品揃え』『自宅にいながらの利便性』という新しい顧客価値に対し、トイザらスの強みであった『郊外型大規模店舗での体験と品揃え』が相対的に陳腐化しました。
2. にもかかわらず、トイザらスはオンライン戦略への本格的な投資が遅れ、既存の店舗モデルを維持しようとしました。実店舗のコスト構造はECに対して構造的に不利であり、価格競争で劣後しました。
3. また、店舗での『体験価値』も、時代の変化に合わせて進化させることができず、ショールーミング化を防げませんでした。
   結果として、顧客をECに奪われ、収益性が悪化し、事業継続が困難になったと考えられます。」

ディスカッションのポイント:

• 「本質的」とは何か、自分なりの定義を持って議論できるか。
• 複数の敗因の因果関係、重み付けを説明できるか。
• 面接官の「では、もしあなたが当時の経営者なら、どの時点で何に気づくべきだったと思いますか？」といった問いに繋げられるか。

この敗因分析を踏まえ、次の章では「当時の経営者へのアドバイス」というお題について考えていきましょう。

4. 【過去問解説②】当時の経営者へのアドバイス（再建施策の提案）

前章では、トイザらスがAmazonに敗れた本質的な理由を分析しました。この分析を踏まえ、次のお題「もしあなたが、トイザらスが存続していた時期（例：Amazonが台頭し始めた頃）にタイムスリップし、当時の経営者にアドバイスできるとしたら、どのような施策を提案するか？」に対する思考プロセスと解答のポイントを解説します。

この種のお題では、過去の状況を正確に理解した上で、現代の視点から見れば「こうすべきだった」という後知恵に終始するのではなく、当時の制約条件や利用可能な情報を考慮した上で、現実的かつインパクトのある施策を提案することが求められます。

ステップ1：前提確認（アドバイスの時期と状況設定）

まず、どの時点の経営者に、どのような状況下でアドバイスをするのかを明確に設定します。これにより、提案の具体性や実現可能性の評価軸が決まります。

• アドバイスする「時期」の設定:
  • いつの時点か？ Amazonが台頭し始めた初期（例：2000年代初頭～中盤）か、トイザらスの業績が悪化し始めた時期（例：2010年代前半）か？ 時期によって打てる手や緊急度が異なります。
  • 今回は、「Amazonがオンライン書店から総合ECへと急速に拡大し始め、玩具カテゴリーにも本格的に参入してきた、しかしトイザらス自体はまだ業界リーダーとしての地位を保っているが、将来への危機感が芽生え始めた時期」（仮に2005年～2008年頃と設定）を想定します。この時期であれば、まだ打てる手は多く残されていると考えられます。
• 当時のトイザらスの「状況」の再確認:
  • 強み：ブランド力、店舗網、バイイングパワー、体験型店舗のノウハウは健在。
  • 弱み/課題：ECへの対応遅れ、高コスト構造、遊びのデジタル化への懸念は認識しつつも、具体的な対応策は模索中。
• アドバイスの「目的」:
  • 短期的な業績回復か、長期的な競争優位性の再構築か？
  • 今回は、「EC時代における持続的な成長モデルへの転換」を長期的な目的としつつ、短期的な収益性も担保する施策を目指します。

面接官への確認（例）：
「アドバイスの時期としては、Amazonが玩具市場でも存在感を増し始め、トイザらス経営陣が将来への危機感を持ち始めたであろう2000年代中盤頃を想定します。この時点では、まだトイザらスは業界リーダーであり、変革のための体力も残っていると考えられます。目的は、ECの脅威に対抗し、持続的な成長軌道に乗るための戦略転換を提言することです。」

ステップ2：当時の状況下でのKSF（重要成功要因）の再定義

ECが台頭する以前のトイザらスのKSFは「圧倒的な品揃え」「低価格」「郊外型大規模店舗での楽しい買い物体験」でした。しかし、新しい時代において、これらのKSFはそのままでは通用しません。当時の状況を踏まえ、「EC時代にトイザらスが生き残るためのKSF」を再定義する必要があります。

再定義されたKSFの候補:

1. オンラインとオフラインの融合（OMO：Online Merges with Offline）によるシームレスな顧客体験:
   • ECの利便性と実店舗の体験価値を組み合わせ、顧客にとって最適な購買チャネルを提供できること。
2. 「コト消費」へのシフトと独自の店舗体験価値の創造:
   • 単にモノ（おもちゃ）を売るだけでなく、店舗でしか得られない「体験」「学び」「思い出」を提供できること。
3. 顧客データ活用によるパーソナライゼーション:
   • オンライン・オフラインの顧客データを統合・分析し、個々の顧客に最適化された商品提案やサービスを提供できること。
4. 効率的なサプライチェーンと在庫管理:
   • ECのスピード感に対応し、かつ店舗の機会損失や過剰在庫を最小化できる柔軟で効率的な物流・在庫システム。
5. 「おもちゃ」の専門家としての信頼性とブランド価値の再構築:
   • 価格や品揃えだけでなく、安全性、知育効果、トレンド情報など、専門的な知見やキュレーション能力で顧客の信頼を得ること。

ステップ3：具体的な施策オプションの洗い出しと評価

再定義したKSFを実現するための具体的な施策オプションを複数洗い出し、それぞれのメリット・デメリット、実現可能性、当時の状況でのインパクトなどを考慮して評価・選択します。

(1) オンライン戦略の抜本的強化（KSF 1, 3, 4, 5に対応）

• 自社ECサイトの大幅リニューアルと機能強化:
  • 提案内容: Amazonに匹敵するレベルの使いやすいUI/UX、豊富な商品情報（動画レビュー、遊び方提案）、強力な検索・レコメンド機能、迅速な配送体制の構築。
  • ポイント: 単なる商品カタログサイトではなく、顧客とのエンゲージメントを高めるプラットフォームを目指す。
• 店舗とECの連携強化（OMO）:
  • 提案内容: 店舗在庫のECサイトでの確認・取り置きサービス、ECで購入した商品の店舗受け取り、店舗でのEC注文サポート（店頭にない商品の取り寄せ）、店舗スタッフによるオンライン接客（チャット、ビデオ通話）。
  • ポイント: 顧客にとって最も便利な方法で商品にアクセスできるようにする。店舗をECの配送拠点やショールームとしても活用。
• 顧客データ基盤の構築と活用:
  • 提案内容: 店舗の会員カード情報とECの購買履歴を統合し、一元的な顧客データベースを構築。購買パターン分析に基づくパーソナライズドマーケティング（メール、アプリ通知、レコメンド）。
  • ポイント: 顧客理解を深め、LTV（顧客生涯価値）を最大化する。

(2) 実店舗の役割再定義と体験価値の向上（KSF 2, 5に対応）

• 「体験型リテール」への進化:
  • 提案内容: 店舗内に有料のプレイルーム、ワークショップスペース（例：プログラミング教室、工作教室）、誕生日パーティー会場などを設置。専門スタッフによる遊び方指導やイベント開催。
  • ポイント: 物販だけでなく、サービスや体験による収益化と集客を図る。「買う場所」から「遊ぶ場所」「学ぶ場所」へ。
• 専門性とコンサルテーション機能の強化:
  • 提案内容: 知育玩具アドバイザー、ゲームコンシェルジュなど、専門知識を持つスタッフを配置し、顧客の相談に応じる。子供の発達段階や興味に合わせた商品提案。
  • ポイント: ECでは得られない、専門家による質の高い情報提供と信頼感で差別化。
• 店舗フォーマットの多様化と最適化:
  • 提案内容: 既存の郊外型大規模店舗に加え、都市部の駅近や商業施設内に小型のショールーム型店舗や体験特化型店舗を展開。品揃えを絞り、ECとの連携を前提とする。
  • ポイント: 顧客接点を増やし、利便性を高める。大規模店舗のコスト負担を軽減。

(3) サプライチェーン改革とコスト構造の見直し（KSF 4に対応）

• 需要予測精度の向上と在庫最適化:
  • 提案内容: POSデータ、ECデータ、季節トレンドなどを活用したAIベースの需要予測システム導入。RFIDなどによるリアルタイム在庫管理。
  • ポイント: 欠品による機会損失と過剰在庫によるコストを削減。
• 物流体制の効率化:
  • 提案内容: EC向け配送センターの整備、店舗からの配送（シップフロムストア）導入、大手物流企業との戦略的提提携。
  • ポイント: ECの配送スピードとコスト競争力向上。
• 不採算店舗の見直しとリロケーション:
  • 提案内容: 収益性の低い大規模店舗の縮小・閉鎖、またはより集客力のある場所への移転。
  • ポイント: 固定費削減と経営資源の最適配分。

ステップ4：提案の骨子と実行計画の概要

上記の施策オプションの中から、当時の状況（まだ体力があるが危機感はある）と3C分析（特にAmazonの脅威と顧客ニーズの変化）を踏まえ、最もインパクトが大きく、かつ優先的に取り組むべき施策を選択し、ストーリーとしてまとめます。

提案の骨子（例）：

「トイザらスがEC時代においても持続的に成長するためには、『オンラインとオフラインを融合させた独自の顧客体験価値の創造』を核としたビジネスモデルへの変革が急務です。具体的には、以下の3つの柱で施策を推進します。

1. デジタル・トランスフォーメーションの断行:
   • 最優先で自社ECプラットフォームをAmazonに伍するレベルまで強化し、店舗とのシームレスな連携（OMO）を実現します。これにより、顧客の利便性を最大化し、ECへの顧客流出を防ぎます。
   • 顧客データ基盤を構築し、パーソナライズされたマーケティングを展開します。
2. 実店舗の「体験型リテール」への進化:
   • 店舗を単なる「物を売る場所」から、「親子で楽しめる体験・学びの空間」へと転換します。プレイルームの充実、専門家によるワークショップ開催、イベント強化などにより、ECでは提供できない独自の価値を創出します。
   • これにより、店舗への来店動機を高め、ショールーミング化を防ぎます。
3. サプライチェーンとコスト構造の最適化:
   • OMO戦略を支えるため、需要予測と在庫管理の精度を向上させ、効率的な物流体制を構築します。
   • 不採算な大規模店舗のあり方を見直し、より柔軟で効率的な店舗ネットワークへと再編します。

これらの施策を3カ年のロードマップに落とし込み、まずはEC強化と店舗体験のパイロット導入から着手し、効果検証を重ねながら全社展開を目指します。初期投資は必要となりますが、これによりAmazonとの明確な差別化を図り、長期的な競争優位性を再構築できると考えます。」

実行計画の概要（補足的に）：

• 1年目: ECプラットフォームの基盤構築、一部店舗での体験型コンテンツの試験導入、顧客データ分析チームの発足。
• 2年目: EC機能の本格展開、OMOサービスの開始、成功した体験型コンテンツの横展開、サプライチェーン改革の着手。
• 3年目: OMOモデルの確立、パーソナライズドマーケティングの本格化、店舗ネットワークの最適化、新規体験サービスの開発。

MBB面接官からの「一言アドバイス」や「差がつくポイント」については、次の章で解説します。

5. MBB面接官からの「一言アドバイス」と「差がつくポイント」

発展系のケース面接、特に今回の「トイザらス」のような過去事例分析と未来への提言を組み合わせたお題では、単に分析が鋭い、施策が斬新であるというだけでなく、コンサルタントとしての思考の深さやビジネスパーソンとしての成熟度も評価されます。ここでは、MBBの面接官がどのような点に注目し、どこで「差がつく」のか、具体的なアドバイスを交えて解説します。

MBB面接官からの「一言アドバイス」

• 「『なぜ？』を5回繰り返せましたか？」
  • 敗因分析も施策提案も、表面的な事象に囚われず、その根本原因や本質的なKSF（重要成功要因）まで掘り下げることが重要です。例えば、「ECに負けた」のはなぜか？「価格競争に負けた」から。なぜ価格競争に負けたのか？「ECのコスト構造が優位だった」から。なぜECのコスト構造が優位だったのか？…というように、「なぜ？」を繰り返すことで、より深い洞察にたどり着けます。施策についても同様で、「なぜその施策が有効なのか？」「なぜ他の施策ではダメなのか？」を徹底的に考え抜きましょう。
• 「当時の経営者の『痛み』を想像できましたか？」
  • 過去事例を分析する際、現代の視点から「こうすればよかったのに」と言うのは簡単です。しかし、重要なのは、当時の経営者がどのような情報や制約の中で意思決定を迫られていたのか、その「痛み」や「葛藤」を想像する力です。例えば、トイザらスがECへの本格参入をためらった背景には、既存の店舗事業とのカニバリゼーションへの恐れや、巨額の投資への躊躇があったかもしれません。こうした背景を理解することで、より現実的で共感性の高いアドバイスに繋がります。
• 「それは『トイザらスならでは』の戦略ですか？」
  • 提案する施策が、一般的な小売業にも当てはまるような総論的なものではなく、トイザらスの強み（ブランド、店舗網、おもちゃの専門性など）を活かし、弱みを克服する、独自の戦略になっているかが問われます。Amazonと同じ土俵で戦うのではなく、トイザらスだからこそできる戦い方、提供できる価値は何かを考え抜くことが重要です。
• 「その施策、本当に当時のリソースで『実行可能』ですか？」
  • どんなに素晴らしいアイデアも、実行できなければ絵に描いた餅です。アドバイスする時期のトイザらスが持っていたであろう資金力、人材、技術力、組織文化などを考慮し、現実的に実行可能な施策を提案することが求められます。時には、理想論だけでなく、短期的に着手できる「次善の策」や、段階的なアプローチを示すことも有効です。
• 「議論を通じて、あなたの思考は『進化』しましたか？」
  • ケース面接は一方的なプレゼンテーションの場ではありません。面接官とのディスカッションを通じて、新たな気づきを得たり、自分の考えを修正・発展させたりする「思考の柔軟性」と「学習能力」が非常に重視されます。面接官からのフィードバックや質問を、自分の思考を進化させるためのヒントとして積極的に活用しましょう。

ケース面接で「差がつく」ポイント

上記の「一言アドバイス」を踏まえ、他の受験者と差をつけるための具体的なポイントを挙げます。

1. 分析の深さと構造の鋭さ:
   • 単なるSWOT分析や3C分析の表層的な適用に留まらず、業界構造の変化の本質（例：ECによるバリューチェーンのディスラプション）や、敗因の根本的な因果関係を深く洞察し、それを分かりやすい構造で示す。
   • 例えば、「Amazonの出現」を単なる「競合の登場」と捉えるのではなく、「顧客の購買チャネルと情報収集行動の根本的な変化」と捉え、それがトイザらスの既存ビジネスモデルの前提をどう覆したのかを論じる。
2. 時間軸とダイナミズムの考慮:
   • 過去（敗因分析）→現在（もし当時に戻ったら）→未来（そこからどうすべきか）という時間軸のダイナミズムを意識した議論展開。
   • 当時の経営者が直面したであろう意思決定のジレンマ（例：短期的な収益維持 vs 長期的なビジネスモデル変革への投資）を理解し、その中でどのような優先順位付けが考えられたかを考察する。
3. 「顧客視点」の徹底:
   • なぜ顧客はトイザらスから離れ、Amazonを選んだのか？当時の顧客が玩具や玩具店に求めていた価値は何か？そして、それはECの台頭によってどう変化したのか？といった顧客視点からの深い洞察が、有効な施策提案の基盤となる。
   • 単に「安くて便利だからEC」というだけでなく、例えば「子育てで忙しい親にとっての時間的価値」「多様な情報を比較検討したいニーズ」など、より具体的な顧客インサイトに言及できると良い。
4. 施策の独自性と具体性、そして「ストーリー」:
   • 「EC強化」「店舗体験向上」といった一般的な方向性だけでなく、「トイザらスがやるからこそ意味がある」独自の施策を、具体的なアクションプランと共に提案する。
   • 例えば、単なるECサイトではなく、「おもちゃの専門家によるキュレーションEC」や「親子で楽しめるオンラインイベントとの連携」など、トイザらスの強みを活かしたアイデア。
   • 複数の施策を単に羅列するのではなく、それらがどのように連動し、どのような戦略的意図のもとに、どのような未来像（トイザらスが目指すべき姿）を実現するのか、という一貫した「ストーリー」として語る。
5. 冷静な分析と情熱的な提言のバランス:
   • 敗因分析は客観的かつ冷静に行う一方、再建策の提言においては、「もし自分が経営者ならこうする」という当事者意識と、未来を切り開くことへの情熱やポジティブなエネルギーを感じさせることが重要。ただし、感情論ではなく、あくまで論理に基づいた提言であること。

これらのポイントを意識し、深い思考と説得力のあるコミュニケーションを心がけることで、発展系ケース面接においても高い評価を得ることができるでしょう。

最後に、本記事のまとめとして、発展系ケースで思考力を示し、内定を掴むための総括を行います。

6. まとめ：発展系ケースで思考力を示し、内定を掴む

これまでの章で、発展系ケース面接の代表例として「トイザらス」の事例を取り上げ、敗因分析から再建施策の提案に至るまでの思考プロセス、そしてMBB面接官が注目するポイントについて詳しく解説してきました。

戦略コンサルティングファーム、特にMBBが発展系のケース面接を通じて見極めようとしているのは、単なる知識量やフレームワークの使いこなしではありません。それは、複雑で先の見えない状況下でも、本質を見抜き、構造的に問題を捉え、創造的かつ論理的な解決策を生み出し、そしてそれを力強く推進できるポテンシャルです。

今回の「トイザらス」のケースは、まさにその総合力が問われる典型例と言えるでしょう。

発展系ケース面接突破のための総括ポイント：

1. 「なぜ？」の徹底追求と本質へのこだわり:
   表面的な現象や一般的な要因分析に満足せず、常に「なぜそれが起こったのか？」「その根本原因は何か？」「他に考えられる要因はないか？」と問い続ける姿勢が不可欠です。敗因分析においても、施策提案においても、本質を突いた深い洞察が評価の分水嶺となります。
2. 時間軸を意識した多角的・ダイナミックな思考:
   過去の分析、現在の（仮定された）状況での意思決定、そして未来への提言といった、複数の時間軸を自由に行き来しながら、ダイナミックに思考を展開する能力が求められます。それぞれの時間軸における制約条件や機会を正しく認識することが重要です。
3. 「自分ごと」として捉える当事者意識:
   「もし自分が当時の経営者だったら」「もし自分がこの課題を解決するコンサルタントだったら」という強い当事者意識を持つことで、分析の深さ、施策の具体性、そして提言の熱量が格段に向上します。机上の空論ではなく、現実のビジネスにインパクトを与えるという気概が大切です。
4. 構造化とストーリーテリングによる説得力:
   どんなに優れた分析やアイデアも、相手に伝わらなければ意味がありません。複雑な情報を分かりやすく構造化し、「なぜその結論に至ったのか」「なぜその施策が有効なのか」を論理的かつ一貫性のあるストーリーとして語ることで、面接官の納得感を高めることができます。
5. ディスカッションを通じた思考の進化:
   ケース面接は、面接官との「思考のキャッチボール」の場です。相手の質問や指摘を真摯に受け止め、それを自らの思考を深めるための糧とし、議論を通じてより良い結論へと共にたどり着こうとする協調性と柔軟性が求められます。完璧な答えを最初から出すことよりも、ディスカッションの中で思考を進化させられるかが重要です。

発展系ケース対策は、コンサルタントとしての基礎体力を鍛える訓練

発展系のケース問題に取り組むことは、単なる選考対策に留まらず、戦略コンサルタントに求められる本質的な思考力を鍛える絶好の機会です。日頃から様々な企業の成功事例や失敗事例に関心を持ち、

• その企業のビジネスモデルは何だったのか？
• 成功/失敗の要因は何だったのか？
• どのような外部環境の変化があったのか？
• もし自分が経営者だったら、当時どのような意思決定をしたか？
• そこから得られる教訓は何か？

といった問いを自問自答する習慣をつけることが、発展系ケースへの対応力を高める上で非常に有効です。

Strategistsでは、このような発展的な思考力を養うためのケース演習やディスカッション、そして個別のフィードバックを通じて、皆さんが自信を持ってMBBの選考に臨めるよう、全力でサポートしています。

戦略コンサルタントへの道は険しいかもしれませんが、本質を見抜く思考力と、それを伝える力を磨き続ければ、必ず道は拓けます。この記事が、皆さんの挑戦の一助となることを心より願っています。

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