「PwCの戦略部門、Strategy&（ストラテジーアンド、通称S&）の選考を突破したいけれど、ケース面接の対策はどうすれば…？」
「S&のケース面接は、MBBや他のBIG4系ファームと比べてどんな特徴があるのだろうか？」

旧ブーズ・アンド・カンパニーという名門戦略ファームを母体とし、現在はPwCのグローバルネットワークの一員として、戦略から実行まで一貫したコンサルティングを提供するStrategy&。その選考、特にケース面接は、論理的思考力はもちろんのこと、PwCグループ全体のアセットを活用できる視点や、クライアントの課題解決に対する強いコミットメントが求められると言われています。

この記事では、実際にMBB（マッキンゼー、BCG、ベイン）の内定を獲得し、Strategy&の選考にも深い知見を持つ筆者が、Strategy&のファームとしての特徴、ケース面接の傾向と評価ポイントを徹底的に分析。さらに、具体的な過去問（例題）として、未来予測を含む「空飛ぶ車の2050年の市場規模（フェルミ推定）」を取り上げ、その解き方をステップバイステップで詳解します。（今回はフェルミ推定に特化した解説となります。）

Strategy&のケース面接を乗り越え、グローバルなプロフェッショナルファームで活躍するコンサルタントとしてのキャリアを掴み取るための実践的ノウハウを提供します。最後までお読みいただければ、Strategy&のケース面接に対する理解が深まり、自信を持って本番に臨めるようになるはずです。

目次

1. Strategy&（S&）とは？ファームとしての特徴と強み
2. Strategy& ケース面接の傾向と評価ポイント：他ファームとの違いは？
3. 【フェルミ推定 例題解説】「空飛ぶ車の2050年における日本国内の市場規模は？」
   • 前提確認とアプローチ設定
   • 未来予測型フェルミ推定のポイント
   • 分解と構造化（需要ドライバーの特定）
   • 数値設定と計算（2050年という未来をどう織り込むか）
   • リアリティチェックと結論（シナリオ設定の重要性）
   • ディスカッションのポイントと「S&らしさ」
4. Strategy& ケース面接突破のための効果的な対策法
5. まとめ：Strategy&内定を掴むために

ここからは、まずStrategy&というファームがどのような特徴を持っているのか、その強みは何か、という点から見ていきましょう。

1. Strategy&（S&）とは？ファームとしての特徴と強み

Strategy&（ストラテジーアンド）は、プライスウォーターハウスクーパース（PwC）のグローバルネットワークに属する戦略コンサルティングファームです。その前身は、1914年に設立された世界最古級のコンサルティングファームの一つであるブーズ・アンド・カンパニーであり、長い歴史と豊富な実績を誇ります。2014年にPwCと経営統合し、現在のStrategy&となりました。

Strategy&の主な特徴と強み：

• 「Strategy to Execution（戦略から実行まで）」の一貫した支援体制:
  PwCグループの一員であることの最大の強みは、戦略策定に留まらず、PwCが持つ多様な専門性（監査、税務、法務、M&A、デジタル、リスクマネジメントなど）を活用し、クライアントの戦略実行までを一気通貫で支援できる点にあります。これにより、より実効性の高い、具体的な成果に繋がるコンサルティングを提供することが可能です。
• 「Legacy of Practical Strategy（実用的な戦略の伝統）」:
  ブーズ・アンド・カンパニー時代から受け継がれる、「実用的（Practical）」であることへの強いこだわりが特徴です。机上の空論ではなく、クライアントが直面する現実の課題に深く入り込み、具体的で実行可能な解決策を共に創り上げていく姿勢を重視しています。
• インダストリーとファンクションの深い専門性:
  自動車、製造、金融、ヘルスケア、消費財、エネルギー、公共など、幅広いインダストリーに対する深い知見を有しています。また、M&A戦略、デジタルトランスフォーメーション、オペレーション改革、組織変革、サステナビリティなど、多様なファンクション（機能）における専門性も高いです。
• PwCグローバルネットワークの活用:
  世界150カ国以上に広がるPwCのネットワークを活用し、グローバルな視点での戦略策定や、クロスボーダー案件への対応力に優れています。各国の市場動向や規制、ベストプラクティスといった知見を迅速に共有・活用できる体制があります。
• 「Fit for Growth（成長のための適合）」などの独自フレームワーク:
  Strategy&は、「Fit for Growth」といった、企業の持続的成長を支援するための独自の経営アプローチやフレームワークを開発・提供しており、これらを活用したコンサルティングに強みを持っています。
• プロフェッショナルとしての成長環境:
  多様なバックグラウンドを持つ優秀な人材が集い、グローバルなプロジェクトやPwC内の他部門との協業を通じて、幅広い経験と専門性を磨くことができる環境です。人材育成にも力を入れており、体系的なトレーニングプログラムやメンター制度が整備されています。

これらの特徴は、Strategy&のケース面接においても重要な要素となります。単に論理的な戦略を提案するだけでなく、「その戦略はPwCグループのアセットをどう活かせるか」「実行フェーズでどのような課題が想定され、どう乗り越えるか」「グローバルな視点やインダストリーの特性をどう考慮するか」といった点が問われる可能性があります。また、チームで成果を出すことを重視するカルチャーから、協調性やコミュニケーション能力も重要な評価ポイントとなるでしょう。

2. Strategy& ケース面接の傾向と評価ポイント：他ファームとの違いは？

Strategy&（S&）のケース面接は、MBBなどの純粋な戦略ファームとは異なる、PwCネットワークの一員としての特色が反映された傾向があります。基本的な論理思考力や問題解決能力が求められるのは共通ですが、S&ならではの評価ポイントを理解しておくことが、選考を有利に進める上で重要です。

Strategy& ケース面接の主な傾向：

• 「戦略から実行まで」を意識した議論展開:
  S&の強みである「Strategy to Execution」を反映し、戦略立案に留まらず、その実行プランの具体性、実現可能性、さらにはPwCグループの他部門（例：デジタル、テクノロジー、M&Aアドバイザリーなど）との連携可能性まで視野に入れた議論が求められることがあります。「その戦略を実行するために、PwCとしてどのようなケイパビリティを提供できますか？」といった問いも想定されます。
• 「実用性（Practicality）」と「実現可能性」の重視:
  ブーズ・アンド・カンパニー時代からの伝統である「実用的な戦略」を重視する姿勢は健在です。提案する施策が、クライアントの組織文化やリソース、市場環境に照らして現実的に実行可能か、そして具体的な成果に繋がるのか、という点が厳しく問われます。斬新なアイデアであっても、地に足がついていなければ評価されにくい傾向があります。
• 「インダストリー知識」の深さが求められる場合も:
  S&が強みとする特定のインダストリー（例：自動車、製造、金融、ヘルスケアなど）に関するお題が出された場合、その業界の構造、主要プレイヤー、バリューチェーン、最近のトレンドなどに関するある程度の知識があると、より深い分析や説得力のある提案が可能になります。ただし、学生に専門家レベルの知識が求められるわけではありません。
• フェルミ推定は標準的だが、その示唆を活かす力が重要:
  ケース面接の冒頭で出題されるフェルミ推定は、市場規模推定など比較的オーソドックスなものが多いです。重要なのは、推定した数値を単なる答えとして終わらせず、そこからどのようなビジネス的な示唆（例：市場の成長性、魅力度、課題など）を導き出し、後のビジネスケースの議論に繋げられるかです。
• 「未来予測」や「不確実性への対応」が問われることも:
  変化の激しい現代において、将来の市場動向や技術革新、社会変化などを見据えた戦略立案能力が求められます。「2050年の〇〇市場はどうなっているか？」「不確実性の高い状況下で、クライアントはどのような戦略を取るべきか？」といった、未来志向で複数のシナリオを考慮するようなお題も出題される可能性があります。
• コミュニケーション能力と「プロフェッショナリズム」:
  クライアントと長期的な信頼関係を築き、多様な専門家と協働してプロジェクトを推進するためには、高いコミュニケーション能力が不可欠です。自分の考えを論理的かつ分かりやすく伝える力、相手の意見を傾聴し建設的な議論を行う力、そしてプロフェッショナルとしての誠実さや責任感が評価されます。

Strategy&が特に重視する評価ポイント（Strategists的解釈）：

Strategistsの分析に基づくと、Strategy&は特に以下の点を評価していると考えられます。

1. 論理的思考力と構造化能力（基礎体力）：
   これは全てのコンサルティングファームで共通して求められる最も基本的な能力です。複雑な問題を整理し、本質的な論点を特定し、一貫した論理で解決策を導き出せるか。
2. 「実用的な問題解決能力」と「ビジネスインパクトへの意識」:
   分析や戦略が、実際のビジネスの現場で機能し、具体的な成果（売上向上、コスト削減、競争優位性の確立など）に繋がるかどうかを常に意識しているか。アイデアの面白さだけでなく、その実効性が重視されます。
3. 「知的好奇心」と「学習意欲」:
   幅広い業界や新しいテクノロジー、複雑な経営課題に対して、積極的に学び、理解を深めようとする姿勢。未知の領域に対しても臆することなく挑戦し、短期間でキャッチアップできるポテンシャル。
4. 「協調性」と「チームワーク」:
   PwCグループ内外の多様な専門家と連携し、チームとして最大の成果を出すための協調性やコミュニケーション能力。個人の力だけでなく、組織の力を最大限に活用できるか。
5. 「プロフェッショナルとしての誠実さと責任感」:
   クライアントに対して真摯に向き合い、困難な課題に対しても最後まで責任を持ってやり遂げるプロフェッショナリズム。
6. PwCネットワークとの親和性（ポテンシャル）：
   S&の戦略が、PwCの持つ他の専門サービス（デジタル、M&A、税務など）と連携することで、より大きな価値を生み出せる可能性を理解し、そのような「掛け算」の発想ができるか。

他ファームとの比較におけるポイント（再確認）：

• MBB（戦略系全般）： 戦略策定そのもののシャープさや思考の深さがより一層求められる傾向。
• アクセンチュア（総合系）： よりテクノロジー・システム導入の具体性に踏み込んだ議論が求められる傾向。

Strategy&は、MBBのような純粋戦略ファームの思考力と、BIG4系ファームの持つ実行力・専門性を融合させたユニークなポジションにあります。そのためケース面接では、戦略的な思考力に加え、その戦略をいかに「実用的」な形で「実行」に移し、PwCグループのアセットをどう活用してクライアントに「具体的な価値」を提供できるか、という視点が重要になると言えるでしょう。

続いて、具体的なフェルミ推定の例題を解説します。

3. 【フェルミ推定 例題解説】「空飛ぶ車の2050年における日本国内の市場規模は？」

ここからは、Strategy&のケース面接で出題される可能性を想定した、未来予測を含むフェルミ推定の例題解説です。S&のケースでは、単なる現状の数値推定だけでなく、未来の社会変化や技術進展を考慮した上で、論理的に市場規模を予測する能力が問われることがあります。

お題：2050年における「空飛ぶ車」の日本国内の年間市場規模（機体販売額ベース）を推定してください。（制限時間：7分）
※今回はフェルミ推定に特化した解説のため、思考時間を少し長めに設定しています。

フェルミ推定の心構え（S& 未来予測型対策を意識して）：

• 結論（数値）の提示: 必ず時間内に最終的な市場規模（金額）を算出する。
• 構造の明確性と論理性: どのような要素に分解し、2050年という未来をどのように織り込んで計算したのか、そのロジックを明快に示す。
• 仮定の妥当性と説明責任: 設定する数値や前提条件（特に未来に関するもの）について、「なぜそう考えたのか」という根拠やシナリオを簡潔に説明できるようにする。
• 未来予測のドライバー特定: 2050年の市場規模を左右するであろう主要な変動要因（技術革新、法規制、社会受容性、インフラ整備など）を特定し、それらが市場に与える影響を考慮する。
• 感度分析とシナリオ思考の示唆: 「もし〇〇という前提が変われば、市場規模はこう変動する可能性がある」といった、前提条件の変動に対する結果の感度や、複数のシナリオの可能性に言及できると、思考の深さを示すことができる。

ステップ1：前提確認とアプローチ設定（思考時間：〜1分）

• 「空飛ぶ車」の定義:
  • どのような機体を想定するか？（例：電動垂直離着陸機 eVTOL、個人所有かサービス利用か、定員、航続距離など）
  • 今回は、都市部での短～中距離移動を主目的とした、数人乗りの電動小型航空機（個人向け販売およびタクシー・シェアリングサービス向け販売を含む）と仮定する。
• 「2050年における日本国内の年間市場規模（機体販売額ベース）」の定義:
  • 2050年の1年間に、日本国内で販売される新品の空飛ぶ車の機体本体の総販売額（部品やメンテナンス、運用サービス費用は除く）。
• アプローチの選択:
  1. 需要ベース（購入者・利用者起点）:
     • 2050年の空飛ぶ車の年間販売台数 × 1台あたり平均販売価格
     • 年間販売台数は、2050年の想定総需要（移動ニーズ）のうち、空飛ぶ車が占める割合から逆算するか、あるいは2050年の空飛ぶ車の普及台数と平均買い替えサイクルから推定する。
  2. 供給ベース（メーカー起点）:
     • 2050年の主要メーカーの生産能力や販売計画から推定（情報入手が極めて困難）。
  今回は、需要ベースで、「2050年の空飛ぶ車の年間販売台数 × 1台あたり平均販売価格」というアプローチを基本とし、年間販売台数を「2050年の空飛ぶ車の普及台数 ÷ 平均買い替え年数」で推定する流れが、未来予測型としては考えやすいと判断します。

面接官への確認（例）：
「2050年に日本国内で1年間に販売される、新品の空飛ぶ車の機体本体の総販売額、という理解でよろしいでしょうか？空飛ぶ車は、都市部での短～中距離移動用の数人乗り電動小型航空機を想定します。アプローチとしては、2050年時点での日本国内における空飛ぶ車の総普及台数を推定し、それを平均的な買い替え年数で割ることで年間の販売台数を算出し、そこに1台あたりの平均販売価格を乗じる形で市場規模を推定したいと思います。」

ステップ2：未来予測型フェルミ推定のポイントと構造化（思考時間：〜2分）

2050年という未来を予測するため、現状からの変化ドライバーを考慮して構造を組みます。

市場規模 ＝ ①2050年の空飛ぶ車 総普及台数 ÷ ②平均買い替え年数 × ③1台あたり平均販売価格

各要素を、2050年の状況を想像しながらブレークダウンします。

• ① 2050年の空飛ぶ車 総普及台数:
  • A. 2050年の日本の総人口
  • B. 空飛ぶ車の主な利用シーンとターゲット層の特定（例：富裕層の個人利用、都市間移動サービス、緊急医療搬送など）
  • C. ターゲット層における空飛ぶ車の利用意向率・普及率 (技術成熟度、価格、利便性、安全性、法規制、社会受容性、インフラ整備状況に大きく左右される)
  • D. 利用形態別の普及台数 (個人所有型、サービス提供事業者所有型)
• ② 平均買い替え年数:
  • 技術革新のスピード、機体の耐久性、バッテリー寿命などを考慮。自動車よりは短く、ドローンよりは長い？
• ③ 1台あたり平均販売価格:
  • 2050年時点での量産効果、技術コスト、競合状況などを考慮。現在の自動車の高級車～小型飛行機程度の価格帯か？

構造化のポイント（未来予測）：
2050年の普及台数を考える上で、何が「普及を促進する要因（ドライバー）」で、何が「普及を阻害する要因（バリア）」になるかを洗い出し、それらが2050年までにどの程度解決・進展しているかをシナリオとして仮定することが重要です。

• 促進要因（ドライバー）: 交通渋滞の解消、移動時間の短縮、新しい移動体験、災害時の活用、環境負荷の低減（電動化）、技術成熟によるコスト低下。
• 阻害要因（バリア）: 安全性への懸念、高価格、法規制・インフラ整備の遅れ、騒音問題、離着陸ポートの確保、社会受容性、既存交通機関との競合。

今回は、2050年にはこれらの阻害要因がある程度解消され、一定の普及が進んでいる「中位シナリオ」を仮定して進めます。

ステップ3：数値設定と計算（思考時間：〜2分30秒）

• A. 2050年の日本の総人口:
  • 現在より減少していると想定。約1億人と仮定。
• ① 2050年の空飛ぶ車 総普及台数:
  • 利用シーンとターゲット:
    • 個人所有（富裕層向け）： 移動の自由度、ステータス。
    • タクシー/シェアリングサービス（都市部高所得者、ビジネス利用）： 時間価値の高い移動。
    • その他（緊急医療、物流など）： ニッチだが重要な用途。
  • 普及率の仮定（中位シナリオ）：
    • 個人所有：富裕層（上位1%の世帯）の10%が所有すると仮定。
      • 世帯数：1億人 ÷ 2.5人/世帯 ≒ 4,000万世帯
      • 富裕層世帯数：4,000万世帯 × 1% = 40万世帯
      • 個人所有台数 = 40万世帯 × 10% = 4万台
    • サービス提供事業者所有：現在のタクシー市場の一部を代替すると仮定。タクシー車両登録台数が約20万台。そのうちの5%が空飛ぶ車サービスに置き換わり、1サービスあたり複数台運用されるが、効率化も進むと見て、総数として1万台と仮定。（ここはかなり大胆な仮定）
    • その他用途：今回はインパクト小として一旦無視。
    • → 総普及台数 ≒ 4万台 + 1万台 = 5万台
• ② 平均買い替え年数:
  • 技術革新が早く、バッテリーの進化も考慮すると、自動車（平均10年以上）よりは短い。ドローンの買い替えサイクルも参考にしつつ、仮に5年と設定。
• ③ 1台あたり平均販売価格:
  • 2050年には量産効果で現在のeVTOL開発コストよりは大幅に低下していると想定。
  • 高級電気自動車～小型ヘリコプターの中間程度をイメージ。
  • 仮に2,000万円/台と設定。（これもディスカッションポイント）

計算実行:
年間販売台数 = 総普及台数 ÷ 平均買い替え年数
年間販売台数 = 5万台 ÷ 5年 = 1万台/年

市場規模 = 年間販売台数 × 1台あたり平均販売価格
市場規模 = 1万台/年 × 2,000万円/台
市場規模 = 10,000 × 20,000,000
市場規模 = 200,000,000,000 円
市場規模 = 2,000億円

ステップ4：リアリティチェックと結論（思考時間：〜1分）

• 他の市場規模との比較:
  • 現在の国内自動車市場（新車販売）が約5兆円。それと比較すると2,000億円はかなり小さいが、2050年の新しいモビリティ市場としてはあり得る範囲か？
  • 小型航空機やヘリコプター市場と比較してどうか？
• パラメータの妥当性再検証と感度:
  • 総普及台数5万台：これが最も大きな仮定。もし普及がもっと進めば（例：一般層にも手が届く価格帯になり、サービス利用が拡大）、市場規模は数倍～数十倍になる可能性も。逆に、安全性の問題や社会受容が進まなければ、もっと小さい規模に留まる。
  • 平均販売価格2,000万円：これも変動要素が大きい。技術革新による低コスト化が進めば、普及台数は増えるが単価は下がる。
• シナリオの提示: 「今回の推定は、技術革新と社会受容性が一定程度進展した中位シナリオに基づいています。もし、より楽観的なシナリオ（例：バッテリー技術のブレークスルー、自動運転技術の完全確立、大幅なコストダウン）や、悲観的なシナリオ（例：安全性への懸念払拭できず、インフラ整備遅れる）を想定すれば、市場規模は大きく変動します」と補足する。

面接官への報告（例）：
「2050年における空飛ぶ車の日本国内の年間市場規模（機体販売額ベース）は、約2,000億円と推定いたしました。
まず、2050年の日本における空飛ぶ車の総普及台数を約5万台と仮定しました。これは、富裕層による個人所有が4万台、タクシーやシェアリングサービス事業者による所有が1万台という内訳です。この普及台数は、技術の成熟、法規制の整備、社会受容性がある程度進んだ中位シナリオを想定しています。
次に、空飛ぶ車の平均買い替え年数を、技術革新のスピードなどを考慮し5年と設定しました。これにより、年間の販売台数は1万台となります。
最後に、1台あたりの平均販売価格を、量産効果によるコストダウンを織り込みつつ、2,000万円と仮定しました。
これらを掛け合わせ、1万台 × 2,000万円で、年間2,000億円という市場規模を算出いたしました。
この数値は、特に2050年の空飛ぶ車の普及度合いや機体価格の仮定によって大きく変動しうるものであり、より詳細な技術動向や社会変化の予測に基づいて精緻化する必要があると考えております。」

ディスカッションのポイント（S&らしさを意識）：

• 「その普及台数5万台という数字の背景にある、2050年の社会や人々の移動のあり方について、もう少し具体的にイメージを教えてください。」
• 「空飛ぶ車の普及を阻害する最大の要因は何だと考えますか？それを解決するためには、どのような打ち手（技術開発、法規制緩和、社会啓発など）が必要でしょうか？その際にPwCグループとしてどのような貢献ができますか？」
• 「個人所有とサービス利用では、どちらのセグメントがより市場を牽引すると考えますか？その理由は？」
• 「この空飛ぶ車市場に、Strategy&としてどのようなクライアント（例：自動車メーカー、航空会社、新規参入ベンチャー、インフラ事業者、政府機関など）に対して、どのようなコンサルティングを提供できると考えますか？（実用的な戦略への展開）」

S&の面接では、未来予測の前提となる社会変化や技術進展のドライバーに対する深い洞察や、そこから派生するビジネス機会、課題解決への具体的なアプローチまで議論を広げられるかが評価されます。PwCグループのアセットをどう活用できるか、という視点も持っておくと良いでしょう。

続いて、Strategy& ケース面接突破のための効果的な対策法を解説します。

4. Strategy& ケース面接突破のための効果的な対策法

Strategy&のケース面接は、その歴史的背景とPwCネットワークの一員であるという特性から、独自の対策が求められます。単なるフレームワークの暗記や表面的な分析では通用しません。ここでは、Strategistsが推奨する、S&の選考を突破するための効果的な対策法を具体的に解説します。

1. 「実用的な戦略」への強い意識を持つ:

• 「So What?（だから何？）」を徹底する: 分析結果や市場動向から、クライアントにとって具体的にどのような意味があり、どのようなアクションに繋がるのかを常に考える癖をつけましょう。S&は「実用性」を重視するため、示唆に乏しい分析や、実行不可能な提案は評価されません。
• 「実行可能性」をあらゆる角度から検証する: 提案する戦略や施策が、クライアントの組織能力、財務状況、市場環境、競合の反応などを考慮した上で、現実的に実行可能かどうかを深く考察します。潜在的なリスクや障壁、そしてそれらをどう乗り越えるかまで言及できると説得力が増します。
• PwCグループのアセット活用を視野に入れる: 戦略の実行段階において、PwCが持つ多様な専門性（デジタル、M&A、税務、監査など）をどのように活用できるか、という視点を持つことは、S&のケース面接においてユニークな付加価値となり得ます。

2. 「未来志向」と「変化への対応力」を鍛える:

• メガトレンドの理解: DX、GX（グリーントランスフォーメーション）、地政学リスク、人口動態変化など、中長期的にビジネス環境を大きく左右するメガトレンドについて、基本的な知識とそれが各産業に与える影響を理解しておきましょう。
• シナリオプランニングの思考を取り入れる: 不確実性の高い未来に対して、複数の起こりうるシナリオを想定し、それぞれのシナリオ下で最適な戦略オプションを検討する思考法に慣れておきましょう。ケース面接で「もし〇〇という状況になったら？」という問いに柔軟に対応できます。
• イノベーションと新しいビジネスモデルへの関心: 既存の枠組みにとらわれず、新しい技術やビジネスモデルがもたらす可能性に関心を持ち、それをクライアントの成長にどう繋げられるかを考える姿勢が重要です。

3. 幅広い「インダストリー知識」と「ビジネス構造」への理解:

• S&の注力インダストリーへの関心: S&が強みとする自動車、製造、金融、ヘルスケアなどの業界については、主要プレイヤー、バリューチェーン、特有の課題、最新動向などを重点的に学習しておくと、関連するお題が出た際に有利です。
• ビジネスモデルの多様性の理解: 様々な企業の成功事例や失敗事例を学び、多様なビジネスモデル（例：サブスクリプション、プラットフォーム、D2Cなど）の仕組みや収益構造、KSFを理解しておきましょう。
• グローバルな視点: S&はグローバルファームであり、多くのクライアントがグローバルに事業を展開しています。国際的な市場動向や競争環境、異文化理解といったグローバルな視点も意識しましょう。

4. 論理的思考力とコミュニケーション能力の徹底的な強化:

• 構造化と論点特定の精度向上: ケースのお題を的確に捉え、MECEかつ本質的な切り口で構造化し、議論すべき核心的な論点を素早く特定する訓練を重ねましょう。
• 仮説構築と検証の高速化: 限られた時間の中で、質の高い仮説を複数構築し、それを検証するための分析や質問を効率的に行う能力を磨きます。
• 結論ファーストかつロジカルな説明: 自分の考えをまず結論から述べ、その後に理由や根拠を論理的に、かつ分かりやすく説明するデリバリースキルを徹底的に練習します。
• 建設的なディスカッション能力: 面接官の質問の意図を正確に汲み取り、的確に答え、指摘やフィードバックを真摯に受け止めながら、共に議論を深めていく協調性と柔軟性が求められます。

5. 実践的なケース演習と質の高いフィードバック:

• 多様なパターンのケース演習: 戦略立案、市場参入、新規事業、M&A、オペレーション改善、未来予測など、様々なタイプのお題に取り組み、思考の引き出しを増やしましょう。S&の過去問や、PwCの他部門との連携がテーマとなり得るような問題も有効です。
• 模擬面接の戦略的活用: ケース面接対策の最重要ポイントです。S&の選考経験者や、PwCグループのビジネスに理解のあるコンサルタント経験者などに面接官役を依頼し、本番を想定した実践的なフィードバックを得ましょう。特に、「実用性」「実行可能性」「PwCのアセット活用」といったS&特有の観点からのフィードバックは非常に有益です。
• 「なぜS&なのか」の明確化: あなたのキャリアビジョンや価値観と、Strategy&の理念や強み（特に「戦略から実行まで」「実用的な戦略」PwCネットワーク）がどのように合致するのかを深く考え、自分の言葉で語れるように準備しておくことが、ファームへの熱意と適性を示す上で不可欠です。

これらの対策を粘り強く続けることで、Strategy&のケース面接を突破し、グローバルなプロフェッショナルファームで活躍するための確かな実力を身につけることができるでしょう。

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最後に、本記事のまとめと、Strategy&内定を掴むためのメッセージをお伝えします。

5. まとめ：Strategy&内定を掴むために

これまで、Strategy&（S&）のファームとしての特徴、ケース面接の傾向と評価ポイント、未来予測を含むフェルミ推定の例題解説、そして効果的な対策法について詳しく解説してきました。

Strategy&は、歴史ある戦略コンサルティングの知見と、PwCのグローバルで多岐にわたる専門性を融合させた、ユニークかつ強力なポジションを築いているファームです。その選考、特にケース面接を突破するためには、鋭い戦略的思考力に加え、その戦略を「実用的」かつ「実行可能」なレベルに落とし込み、クライアントに真の「インパクト」をもたらすことへの強い意識が求められます。

Strategy&内定を掴むための最終確認ポイント：

• 「Strategy to Execution」の体現者たれ:
  あなたは、机上の空論を振りかざす戦略家ではなく、クライアントと共に汗をかき、戦略を実行し、具体的な成果を生み出すことのできるプロフェッショナルを目指しているか。その意識がケース面接の提案にも表れているかを確認しましょう。
• 「実用性（Practicality）」はあなたの辞書にあるか？
  どんなに知的で洗練された戦略も、クライアントの現場で機能しなければ意味がありません。常に「それは本当にできるのか？」「どうすれば実現できるのか？」という問いを持ち続け、地に足のついた、実用的な解決策を追求する姿勢が重要です。
• PwCネットワークという「武器」を使いこなす発想があるか？
  Strategy&の大きな強みの一つは、PwCグループが持つ多様な専門性とグローバルネットワークです。ケース面接においても、この広範なアセットをどのように活用すれば、より大きな価値をクライアントに提供できるか、という「掛け算」の発想を持てると、他の候補者と差をつけることができます。
• 未来を見据え、変化を恐れない「企業家精神」はあるか？
  市場環境やテクノロジーが目まぐるしく変化する現代において、過去の成功体験にとらわれず、未来を洞察し、新しい価値創造に果敢に挑戦する企業家的な精神が求められます。未来予測型のフェルミ推定や新規事業立案といったお題は、まさにその素養を試すものです。
• 「Why Strategy&?」―PwCの中の戦略チームで働く意義を語れるか？
  MBBでもなく、他のBIG4系でもなく、なぜStrategy&なのか。PwCという大きな組織の中で戦略コンサルティングを手掛けることの意義、そこであなたがどのように貢献し、成長していきたいのかを、あなた自身の言葉で情熱を持って語れるように準備しましょう。

最後に

Strategy&への挑戦は、高度な戦略的思考力と、それを現実のビジネス変革に繋げる実行力を同時に磨くことができる、またとない成長機会です。選考プロセスは厳しく、特にケース面接では多角的な能力が試されますが、ファームの特性を深く理解し、本質を見据えた準備を粘り強く続けることで、必ず道は拓けます。

この記事で解説した内容が、あなたのStrategy&への挑戦を力強く後押しし、輝かしいキャリアへの扉を開く一助となれば、これ以上の喜びはありません。Strategistsは、Strategy&をはじめとするトップコンサルティングファームを目指すすべての方々を、その専門的な知見と情熱をもってサポートします。ケース面接対策に課題を感じている方、より確実な準備をしたい方は、ぜひ一度Strategistsにご相談ください。

あなたの知性と情熱が、Strategy&という舞台で大きなインパクトを生み出すことを心から応援しています。