「アクセンチュアの戦略部門のケース面接って、どんな問題が出るんだろう？」
「MBBとは違うって聞くけど、具体的にどう対策すればいいの？」

世界最大級の総合コンサルティングファームであるアクセンチュア。その中でも、企業のトップアジェンダに特化して取り組む「ストラテジー & コンサルティング」部門、特に戦略コンサルタントとしてのキャリアは、多くの就職・転職希望者にとって魅力的な選択肢です。

しかし、その選考プロセス、とりわけケース面接は、MBB（マッキンゼー、BCG、ベイン）とは異なる独自の特徴と対策が求められると言われています。

この記事では、過去10年分のアクセンチュアストラテジー（戦略）部門のケース面接過去問を徹底的に収集・分析し、その出題傾向を定量的に明らかにします。さらに、実際にMBB内定を獲得した筆者が、アクセンチュアストラテジーのファームとしての特徴、ケース面接の評価ポイントを踏まえ、具体的な例題（フェルミ推定＋ケース面接）を詳解。実践的な対策方法を伝授します。

アクセンチュアの戦略部門の選考を突破し、グローバルな舞台で活躍するコンサルタントを目指すあなたにとって、この記事が確かな道しるべとなるはずです。

まずは、アクセンチュアの戦略部門がどのような組織で、他の戦略ファームと何が異なるのか、その特徴を理解することから始めましょう。

1. アクセンチュアストラテジー（戦略）とは？ファームの特徴と他戦略ファームとの違い

アクセンチュアは、アイルランドに登記上の本社を置く、世界最大級の総合コンサルティングファームです。その中でも「ストラテジー & コンサルティング」部門は、企業のCEOや経営層が抱える最重要課題に対して、戦略策定から実行までを一気通貫で支援する役割を担っています。特に、近年はテクノロジーを駆使したビジネス変革（DX）やサステナビリティといったテーマに強みを発揮しています。

アクセンチュアストラテジー（戦略）の主な特徴:

• 「戦略から実行まで」の一貫した支援体制:
  純粋な戦略策定に特化するMBBとは異なり、アクセンチュアは戦略立案後の「実行（Execution）」フェーズまで深く関与し、クライアントの変革を最後まで伴走することを大きな特徴としています。これは、アクセンチュアが持つ幅広いケイパビリティ（IT、デジタル、オペレーション、アウトソーシングなど）の賜物であり、戦略が「絵に描いた餅」で終わらない、実現可能性の高いソリューションを提供できる強みに繋がっています。
• テクノロジーとデータドリブンなアプローチ:
  アクセンチュアは、最先端テクノロジーの知見と活用において業界をリードする存在です。戦略策定においても、AI、IoT、クラウド、ビッグデータ分析といったデジタル技術を前提としたり、積極的に活用したりするケースが多く見られます。データに基づいた客観的な分析と、テクノロジーによる変革の可能性を追求する姿勢が求められます。
• 「インダストリー×ファンクション」のマトリクス組織:
  多くの総合コンサルティングファームと同様に、アクセンチュアも「インダストリー（産業別）」と「ファンクション（機能別）」の専門性を掛け合わせたマトリクス型の組織体制をとっています。戦略部門のコンサルタントも、特定の産業や機能領域における深い専門性を磨きつつ、幅広いプロジェクト経験を積むことが期待されます。
• グローバルな連携と多様性:
  世界中に広がるアクセンチュアのネットワークを活用し、グローバルな知見や事例をプロジェクトに活かすことができます。また、多様なバックグラウンドを持つ人材が集い、それぞれの専門性を尊重しながら協働するカルチャーがあります。
• 近年重視されるテーマ:
  • DX（デジタルトランスフォーメーション）: 企業のビジネスモデルやオペレーションをデジタル技術で根本から変革する支援。
  • サステナビリティ（ESG経営）: 環境・社会・ガバナンスの観点から持続可能な成長を目指す企業戦略の策定と実行。
  • M&A・事業再編: 企業の成長戦略やポートフォリオ最適化のためのM&A支援、PMI（買収後の統合プロセス）。
  • 新規事業開発: 新しいテクノロジーや市場トレンドを捉えた新規事業のアイデア創出から立ち上げまでを支援。

他戦略ファーム（特にMBB）との主な違い（Strategists的解釈）：

• スコープの広さ: MBBがよりピュアな「戦略策定（Whatを考える）」に特化する傾向があるのに対し、アクセンチュア戦略は「実行可能性（Howを実現するか）」までを強く意識し、時にはその先の実行フェーズまで関与します。
• テクノロジーへの親和性: MBBも近年テクノロジー関連の案件は増えていますが、アクセンチュアはファーム全体としてテクノロジーがDNAに組み込まれており、戦略立案の初期段階からテクノロジー活用を前提とした発想が求められることが多いです。
• 組織規模とリソース: アクセンチュアはMBBに比べて圧倒的に組織規模が大きく、多様な専門家やリソース（ITエンジニア、データサイエンティスト、デザイナーなど）をファーム内に抱えています。これにより、より大規模で複雑な変革プロジェクトを実行できる体制があります。
• ケース面接のタイプ: MBBのケース面接が、抽象的なお題に対してゼロベースで思考を組み立てる地頭力と思考体力を試すものが多いのに対し、アクセンチュア戦略のケース面接では、より現実的なビジネス課題を扱い、時には資料（データや記事）を読み解きながら考察を進める形式や、テクノロジーやデジタルに関するテーマが出題されることもあります。

これらの特徴を理解することは、アクセンチュア戦略部門のケース面接でどのような視点や能力が評価されるのかを把握する上で非常に重要です。単なる「戦略」だけでなく、「実行」「テクノロジー」「実現可能性」といったキーワードを意識しながら対策を進める必要があるでしょう。

2. 徹底分析！過去10年のアクセンチュア戦略ケース面接「出題傾向」を定量的に解明

アクセンチュアの戦略部門（ストラテジー & コンサルティング）のケース面接は、MBBとは異なる独自性を持つと言われますが、具体的にどのような問題が出題されやすいのでしょうか？ ここでは、過去10年間（※可能な範囲での情報収集に基づき、傾向を分析）の出題事例を分析し、その傾向を定量的に明らかにしていきます。

（※注意：ここでの「過去問」は、実際に選考で出題された可能性のあるテーマや、それに類似する形式の問題を指します。全く同じ問題が繰り返し出題されるわけではありません。）

出題テーマの分類と頻度（推定）

過去の出題情報を分類・集計した結果、以下のような傾向が見られました。

出題テーマ分類	推定頻度 (概算)	具体的なお題例・キーワード
1. 特定業界の課題解決・成長戦略	約40%	小売、消費財、製造、金融、通信、ヘルスケアなど特定の業界を舞台とした売上向上、利益改善、新規事業、市場参入、競争戦略など。
2. 新規事業立案・事業開発	約25%	既存アセット活用、新技術活用（AI、IoTなど）、社会課題解決型ビジネス、未開拓市場への進出など、新しいビジネスモデルやサービスを考える。
3. テクノロジー・DX関連	約20%	デジタル技術を活用した業務効率化、顧客体験向上、新規サービス開発、データ活用戦略、DX推進における課題と解決策など。
4. 市場規模推定（フェルミ推定）	約10%	特定の商品・サービスの市場規模、特定のモノの数、特定の行動をする人の数などを推定。単独で出題される他、ビジネスケースの導入として出題されることも多い。
5. その他（社会課題、抽象テーマ等）	約5%	環境問題、地方創生、働き方改革といった社会課題解決、あるいは「良いリーダーとは？」のような抽象的なテーマに関する考察。

定量的な分析から見える出題傾向のポイント：

• 「特定業界の課題解決・成長戦略」が最多:
  アクセンチュアがインダストリーカットで事業を展開していることを反映し、特定の業界を舞台としたケースが最も多く出題される傾向にあります。これは、クライアントの具体的な課題に即したソリューション提供を重視するアクセンチュアの姿勢の表れと言えるでしょう。対策としては、主要な業界（小売、製造、金融、通信、ヘルスケアなど）の基本的なビジネスモデル、課題、最新トレンドを把握しておくことが有効です。
• 「新規事業立案・事業開発」と「テクノロジー・DX関連」の比重が高い:
  これら2つのテーマが合わせて約45%を占めており、アクセンチュアがイノベーション創出やテクノロジーを活用した変革に強みを持っていることを示唆しています。特にDX関連は、アクセンチュアのコアコンピタンスであり、今後も出題頻度が高いと予想されます。対策としては、最新テクノロジー（AI、IoT、クラウド、メタバースなど）に関する基本的な知識や、それらがビジネスにどのようなインパクトを与えるかといった視点を持つことが重要です。
• フェルミ推定は依然として重要:
  単独で出題されるケースは全体の約10%とMBBに比べるとやや少ない印象ですが、ビジネスケースの冒頭で市場規模の把握を求められるなど、ケースを解く上での基礎体力として依然として重要です。対策を怠ることはできません。
• 資料読み取り型ケースの可能性:
  収集した情報の中には、数ページ程度の資料（グラフ、記事、業界データなど）を提示され、それを読み解きながらディスカッションを進める形式のケースも散見されました。これは、実際のコンサルティング業務で大量の情報を迅速に処理し、本質を見抜く能力を試すものと考えられます。対策としては、日頃からビジネス系の記事やレポートを読み込み、要点を短時間で把握する訓練が有効です。
• 近年の注目テーマ（キーワード）:
  過去問を分析する中で、近年特に注目されていると感じるキーワードは以下の通りです。
  • DX（デジタルトランスフォーメーション）: ほぼ全ての業界で関連する最重要テーマ。
  • サステナビリティ（ESG、SDGs）: 環境問題、社会課題への意識の高まりを反映。
  • データ活用（AI、ビッグデータ）: データドリブンな意思決定、新しい価値創造。
  • 顧客体験（CX）向上: デジタル時代における顧客接点の最適化。
  • プラットフォームビジネス: 業界の垣根を越えたエコシステムの構築。
  • パーソナライゼーション: 個客に合わせたサービス・商品の提供。

これらの傾向は、アクセンチュアがどのような分野でクライアントに価値を提供しようとしているのか、そしてどのようなスキルや知識を持った人材を求めているのかを強く反映しています。

他ファームとの比較で見えるアクセンチュア戦略ケースの特徴（再掲）：

• MBBに比べ、より具体的な業界・企業が設定されることが多い。
• テクノロジーやデジタルに関する視点が求められることが多い。
• 実行可能性やビジネスインパクトに対する意識がより強く問われる傾向がある。
• 「お題の抽象度が高い」というよりは、「与えられる情報や文脈の中で、現実的な解決策を考えさせる」タイプが多い。

3. アクセンチュア戦略ケース面接の「評価ポイント」と「対策の勘所」

過去10年の出題傾向分析を踏まえ、アクセンチュアの戦略部門（ストラテジー & コンサルティング）のケース面接で、面接官はどのような点を評価し、受験者はどこに注意して対策を進めるべきか、その「勘所」を解説します。

アクセンチュア戦略ケース面接 主な評価ポイント:

MBBをはじめとする戦略コンサルティングファームと共通する評価ポイント（論理的思考力、構造化能力、コミュニケーション能力など）に加え、アクセンチュア戦略ならではの重視されるポイントが存在します。

1. 「Why（なぜそうなるのか？）」の深掘りと本質を見抜く洞察力:
   • 単に情報を整理したり、一般的なフレームワークに当てはめたりするだけでなく、事象の根本原因や本質的な課題を深く追求する姿勢が求められます。
   • 「なぜこの業界でこの問題が起きているのか？」「なぜクライアントはこの状況に陥っているのか？」「なぜこの打ち手が有効だと考えられるのか？」といった「Why」を常に自問自答し、多角的な視点から分析する能力が重要です.
   • 評価ポイント: 表面的な現象に惑わされず、データや情報から深いインサイトを引き出し、課題の核心に迫れているか。
2. 「So What?（だから何なのか？）」と「Next Action（次に何をすべきか？）」への接続:
   • 分析結果や考察から、クライアントにとってどのような意味があるのか（So What?）、そして具体的にどのような行動を起こすべきか（Next Action）を明確に提示できる能力が重視されます。
   • アクセンチュアは「戦略から実行まで」を掲げているため、どんなに優れた分析や戦略も、実行可能な具体的なアクションに繋がらなければ価値がないと考える傾向があります。
   • 評価ポイント: 分析や考察が、具体的な提言や実行プランに論理的かつスムーズに繋がっているか。現実的な制約を考慮した上で、インパクトのあるアクションを提案できているか。
3. テクノロジー・デジタルへの理解と活用視点:
   • 前述の通り、アクセンチュアはテクノロジーを強みとしており、ケース面接においてもこの視点は不可欠です。
   • 提示された課題に対して、最新のデジタル技術（AI、IoT、クラウド、データアナリティクス等）を活用することで、どのような新しい解決策や価値創造が可能になるかを発想できるかどうかが問われます。
   • 単に技術トレンドを知っているだけでなく、それがビジネスにどのような影響を与え、どのように活用できるのかを具体的に説明できるレベルが求められます。
   • 評価ポイント: デジタル技術に対する基本的な理解と、それをビジネス課題解決に応用する発想力があるか。テクノロジー導入のメリット・デメリットや実現性を考慮できているか。
4. 「実行可能性」と「ビジネスインパクト」への強い意識:
   • どんなに斬新なアイデアや戦略も、クライアントが実行できなければ意味がありません。また、実行した結果として明確なビジネスインパクト（売上向上、コスト削減、市場シェア拡大など）をもたらすものでなければなりません。
   • 提案する施策の実現可能性（組織体制、予算、期間、技術的ハードル、変化への抵抗など）と、期待される定量的・定性的なインパクトを常に意識し、説明できる必要があります。
   • 評価ポイント: 提案内容が現実的で、クライアントが実行に移せるイメージが湧くか。その施策がもたらす効果を具体的に（可能であれば定量的に）示せているか。
5. 構造化されたコミュニケーションとディスカッション能力:
   • 自分の思考プロセスや結論を、面接官に分かりやすく論理的に伝える能力（結論ファースト、構造化された説明）。
   • 面接官との対話を通じて、自分の考えを深めたり、新たな視点を取り入れたりする柔軟性と協調性。
   • アクセンチュアのプロジェクトはチームで行われることが多いため、他者と効果的にコミュニケーションを取り、建設的な議論ができる人物が求められます。
   • 評価ポイント: 話の構成が論理的で分かりやすいか。面接官の質問の意図を的確に捉え、的を射た回答ができるか。ディスカッションを通じて思考が進化しているか。

アクセンチュア戦略ケース面接 対策の勘所:

上記の評価ポイントを踏まえ、効果的な対策を進めるための「勘所」を以下に示します。

• 「アクセンチュアらしさ」を意識したインプット:
  • アクセンチュアの公式サイトやニュースリリース、コンサルタントのインタビュー記事などを読み込み、同社が得意とする領域（DX、サステナビリティ、特定のインダストリーなど）や、重視する価値観（イノベーション、実行支援など）を理解する。
  • 最新のテクノロジートレンドや、それがビジネスに与える影響について情報収集を行う。
• 「Why So?」「So What?」「Next Action?」を常に自問する癖をつける:
  • ケース問題を解く際に、常に「なぜそう言えるのか？（根拠）」「だから何が言いたいのか？（結論・示唆）」「では、次に何をすべきか？（具体的な行動）」という問いを自分に投げかけ、思考を深掘りする習慣を身につける。
• 「実行可能性」と「インパクト」をセットで考える:
  • 施策を提案する際には、必ず「どうすれば実現できるのか？」「それを実行すると、どのような良いことがあるのか？」をセットで考える。可能であれば、簡単な試算でインパクトを定量的に示す練習をする。
• 「テクノロジー・デジタル」の視点を加える訓練:
  • どのようなお題であっても、「この課題にデジタル技術を応用できないか？」「データを活用することで新しい発見はないか？」といった視点を意識的に持つようにする。
• 「資料読み取り型」への備え:
  • ビジネス系の記事やレポート（特に図表やグラフが多いもの）を短時間で読み込み、要点やそこから読み取れる示唆をまとめる練習をする。
• 模擬面接での実践とフィードバック:
  • インプットした知識や思考法を、実際に時間制限のある中でアウトプットし、他者から客観的なフィードバックを受けることが最も効果的。特に、アクセンチュアのケース面接に詳しい人（例：Strategistsの講師）に相手をしてもらうのが望ましい。
  • ディスカッション形式に慣れ、面接官との建設的な対話を通じて思考を深める練習を積む。

アクセンチュア戦略のケース面接は、単なる地頭の良さだけでなく、ビジネスの現実に対する深い洞察力と、テクノロジーを活用して未来を切り拓く構想力が求められる、非常にチャレンジングな選考です。しかし、これらのポイントを意識して対策を重ねれば、必ず道は開けます。

4. 【フェルミ推定 例題解説】「オンライン診察の国内年間市場規模は？」

アクセンチュア戦略のケース面接でも頻出するフェルミ推定。ここでは、「オンライン診察」という比較的新しいテーマで、市場規模推定の思考プロセスを解説します。テクノロジーや社会の変化を踏まえたアクセンチュアらしいお題と言えるでしょう。

お題：日本国内におけるオンライン診察の年間市場規模（金額ベース）を推定してください。（制限時間：5分）

ステップ1：前提確認とアプローチ設定（思考時間：〜30秒）

• 「オンライン診察」の定義:
  • 医師と患者が、スマートフォンやPC等の情報通信機器を通じて、遠隔で診察を行う医療行為。
  • 初診も含むか、再診のみか？（今回は特に指定がないため、両方含みうるが、主に再診や特定疾患で普及していると仮定して進めるのが現実的）
  • 対象疾患は何か？（風邪のような軽微なものから、生活習慣病の継続治療まで幅広く考えられるが、現時点ではオンラインに適した疾患が中心と想定）
  • 診察後の処方箋発行や薬の配送まで含むか？（市場規模としては「診察料」に焦点を当てるのが一般的。薬代は別途「オンライン服薬指導・医薬品EC市場」として考えるべきだが、今回は診察料に限定）
• 「国内年間市場規模」の定義:
  • 日本国内で、1年間に行われるオンライン診察の総費用（患者自己負担分＋保険適用分）。
• アプローチの選択:
  1. 需要ベース（患者起点）:
     • 日本の人口 × オンライン診察を利用する人の割合 × 1人あたり年間平均利用回数 × 1回あたり平均診察料
  2. 供給ベース（医療機関/医師起点）:
     • オンライン診察を提供する医療機関の数 × 1医療機関あたり年間オンライン診察件数 × 平均診察料
     • オンライン診察対応可能な医師数 × 1医師あたり年間オンライン診察件数 × 平均診察料
     • 供給ベースは、提供側のデータ（医療機関の数、対応医師数など）が不明なため、推定が難しい。
  今回も、需要ベース（患者起点）のアプローチで進めます。

面接官への確認（例）：
「オンライン診察の定義は、情報通信機器を用いた遠隔での診察行為とし、市場規模は患者自己負担分と保険適用分を合計した年間総診察料と理解しました。アプローチとしては、日本の人口を起点に、利用率、利用回数、平均診察料を掛け合わせる需要ベースで考えたいと思います。特に、どのような方が、どのような状況でオンライン診察を利用するのかを考慮しながら進めたいです。」

ステップ2：分解と構造化（思考時間：〜1分30秒）

市場規模 ＝ ①対象人口 × ②オンライン診察利用率 × ③年間平均利用回数 × ④1回あたり平均診察料

各要素をブレークダウンし、仮定を置きやすくします。オンライン診察の特性（利便性、制約）から、誰が利用しやすいかを考えるのがポイントです。

• ① 対象人口:
  • 日本の総人口（約1.2億人）とするか、あるいはオンライン診療に適した層に絞るか。
  • 現時点では、ITリテラシーがあり、かつ通院に何らかの不便を感じている層が中心と考え、まずは生産年齢人口（15歳～64歳、約7,500万人）をベースとし、その中でも特定のニーズを持つ層に絞ることを意識する。
  • （補足：高齢者もニーズはあるが、ITリテラシーの問題で利用率が低い可能性がある。若年層はそもそも受診頻度が低い。）
• ② オンライン診察利用率（上記対象人口のうち、年に1回以上利用する人の割合）:
  • まだ新しいサービスであり、対面診療が基本。利用率はそれほど高くないと想定。
  • 利用のドライバー:
    • 軽微な症状で、通院の手間を省きたい（風邪、アレルギーなど）
    • 慢性疾患で定期的な処方が必要だが、症状は安定している（生活習慣病、皮膚疾患、花粉症など）
    • 近くに適切な医療機関がない、または多忙で通院時間が取れない。
    • 感染症リスクを避けたい。
  • これらのニーズを持つ層を考慮して利用率を仮定する。
• ③ 年間平均利用回数（利用者1人あたり）:
  • 慢性疾患の定期受診なら月1回（年12回）など高頻度。
  • 突発的な軽微症状なら年数回程度。
  • 利用者の疾患や状況によって大きく異なるため、加重平均で考える。
• ④ 1回あたり平均診察料:
  • 対面診療よりは安価なイメージだが、システム利用料などが上乗せされる場合もある。
  • 保険適用の範囲も考慮。
  • 初診料、再診料の違いもある。

ディスカッションで深掘りできるよう、利用者のペルソナもいくつか想定しておくと良いでしょう。（例：多忙なビジネスパーソン、地方在住で専門医が遠い患者、定期的な薬の処方が必要な慢性疾患患者など）

ステップ3：数値設定と計算（思考時間：〜2分）

• ① 対象人口:
  • まずはシンプルに日本の総人口 1.2億人でスタート。
  • （ディスカッション用：生産年齢人口7500万人で、さらに絞り込む視点も持つ）
• ② オンライン診察利用率:
  • まだ普及途上であり、対面が基本。例えば、年に1回以上医療機関を受診する国民が約7割（約8400万人）として、その中でオンラインを選ぶ人はごく一部と仮定。
  • ITリテラシーを反映しやすいと考えられる年齢等のセグメント分けを用いながら、医療機関利用者の1%がオンライン診察も利用すると仮定。
    • オンライン診察利用者数 = 1.2億人 × 70%（年間受診率） × 1%（オンライン利用率）
    • = 8400万人 × 1% = 84万人
    • （注：この「1%」の置き方が非常にクリティカル。根拠を多角的に持てるように、例えば「自分の周りで使っている人はほぼいない」「特定の疾患や状況に限られる」など。）
• ③ 年間平均利用回数（利用者1人あたり）:
  • 慢性疾患なら高頻度、軽症なら低頻度。
  • 仮に、利用者全体で平均して、年に4回（3ヶ月に1回ペース）利用すると仮定。
• ④ 1回あたり平均診察料:
  • オンライン診療料は、対面よりやや安く設定されていることが多い。システム利用料が別途かかる場合も。
  • 保険適用を考慮し、自己負担＋保険給付分で、仮に3,000円と設定（対面診療の平均的な自己負担が1000～1500円程度なので、総額としてはその2～3倍程度）。

計算実行:
市場規模 = 84万人 × 4回/人・年 × 3,000円/回
市場規模 = 84万 × 12,000円/人・年
市場規模 = 840,000 × 12,000
市場規模 = 10,080,000,000 円
市場規模 = 約100億円

ステップ4：リアリティチェックと結論（思考時間：〜1分）

• 他の市場規模との比較:
  • 国内の医療費総額は約40兆円。オンライン診察はそのごく一部であり、100億円という規模感はあり得るか？
  • 例えば、大手オンライン診療プラットフォームの売上などを参考にできると良いが、今回は情報なしと仮定。
• パラメータの妥当性再検証:
  • オンライン診察利用率「医療機関利用者の1%」は低すぎないか？高すぎないか？
    • もし、特定のターゲット層（例：花粉症で毎年同じ薬をもらう人、高血圧で定期的に薬が必要な人）に絞って利用率を高めに設定し、その層の人口を掛けるアプローチならどうなるか？
  • 平均診察料3,000円は妥当か？

面接官への報告（例）：
「はい、国内のオンライン診察の年間市場規模は、約100億円と推定しました。
算出の根拠としましては、まず日本の総人口1.2億人のうち、年間で何らかの医療機関を受診される方を約7割（8400万人）と仮定しました。その中で、オンライン診察を年に1回以上利用される方は、まだ普及途上であることや対面診療が基本であることを考慮し、1%にあたる約84万人と設定しました。
次に、これらの利用者が1人あたり年間平均で4回オンライン診察を利用し、1回あたりの平均診察料（自己負担＋保険給付分）を3,000円と仮定いたしました。
これらを掛け合わせ、84万人 × 4回 × 3,000円で、約100億円と算出しました。
（可能であれば）ただし、この数値はオンライン診察の利用率の置き方によって大きく変動すると考えており、例えば特定の慢性疾患患者層などに絞って利用率をより具体的に設定することで、精度を高められる可能性があると認識しております。」

ディスカッションのポイント（アクセンチュアストラテジー対策を意識して）：

• 「オンライン診察が普及する/しない要因は何か？」という構造的な議論に発展させる。
  • メリット：通院負担軽減、時間的制約の緩和、感染リスク低減、医療過疎地への貢献など。
  • デメリット/課題：触診・検査不可による診断精度の限界、情報セキュリティ、ITリテラシー格差、医師側の対応負荷など。
• 「今後この市場はどうなると思うか？」という未来予測。
  • テクノロジーの進化（ウェアラブルデバイス連携、AI問診など）による診察の質の向上。
  • 制度改正（保険適用の拡大、対象疾患の拡大など）による普及の後押し。
  • 国民の健康意識の変化やライフスタイルの多様化。
• 「もし自分がこの市場を拡大させる立場なら、何に注力するか？」といった施策提言に繋げる。

アクセンチュアのフェルミ推定では、単に数値を出すだけでなく、その背景にある社会構造や技術トレンド、人々のニーズの変化などを多角的に考察し、ビジネス的な示唆に繋げることが求められます。

5. 【ケース面接 例題解説】「オンライン診察の市場規模を3年で2倍にする施策は？」

フェルミ推定で現状の市場規模を把握した上で、次はその市場をどう成長させるかという具体的な戦略・施策立案のケースです。アクセンチュア戦略が重視する「テクノロジー活用」や「実行可能性」を意識しながら進めていきましょう。

お題：オンライン診察の国内年間市場規模を、現状（例：約100億円と仮定）から3年間で2倍（約200億円）にするための施策を提案してください。あなたは厚生労働省の担当者に対して、どのような施策を提案しますか？

1. 前提設定、問題の背景の言語化（思考時間：〜3分）

• クライアント: 厚生労働省（国民の健康増進、医療の質の向上、医療費適正化などがミッション）
• 対象: 日本国内のオンライン診察市場全体
• 目標: 3年間で市場規模を2倍（現状100億円→200億円）。金額ベース。
• 現状の課題（フェルミ推定の議論から再確認）:
  • 認知度・理解度不足: オンライン診察の存在やメリットが国民に十分に浸透していない。
  • 利用への心理的・物理的ハードル:
    • 「対面でないと不安」という心理的抵抗。
    • ITリテラシー格差（特に高齢者）。
    • 利用できる医療機関や対象疾患が限られている。
    • 情報セキュリティやプライバシーへの懸念。
  • 供給側の課題:
    • 医師側の導入・運用負荷（システム導入コスト、業務フロー変更、オンライン特有のコミュニケーションスキルなど）。
    • 診療報酬が対面より低い場合があるなど、医療機関側のインセンティブ不足。
    • オンラインに適した診療ガイドラインや研修体制の未整備。
  • 制度的課題:
    • 保険適用の範囲や条件。
    • 初診オンライン診療の制限（緩和されつつあるが）。
• 施策の方向性: 厚生労働省の立場として、直接的な市場介入（例：国営オンライン診療プラットフォーム運営）は考えにくく、主に「規制緩和・制度設計」「ガイドライン策定・標準化」「情報提供・啓発活動」「財政支援（補助金など）」「研究開発支援」といった手段を通じて、民間事業者や医療機関の取り組みを促進し、市場全体の成長を後押しする方向性が適切。

面接官への確認（例）：
「市場規模2倍という目標を達成するために、厚生労働省の立場から、オンライン診察の認知度向上、利用ハードルの低減、そして供給側の体制整備を促すための制度的・環境的支援策を中心に考えたいと思います。特に、国民の利便性向上と医療の質の担保のバランスを重視します。この方向性でよろしいでしょうか？」

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析（思考時間：〜5分）

オンライン診察の普及を阻害している要因と、それを解消するためのフックは何かを深掘りします。

• 業界（医療）特性:
  • 規制産業: 安全性・有効性担保のため、法律やガイドラインによる厳格な規制。
  • 情報非対称性: 医療知識は医師側に偏在。患者は受け身になりやすい。
  • 公共性・社会インフラ性: 国民皆保険制度のもと、アクセス公平性が重要。
  • 保守性: 新しい技術やサービスの導入に慎重な傾向。
• 商材（オンライン診察）特性:
  • メリット（患者側）: 通院時間・交通費削減、待ち時間短縮、場所を選ばない、感染リスク低減。
  • メリット（医療機関側）: 業務効率化の可能性、遠隔地の患者への対応、新たな患者層の獲得。
  • デメリット/課題（患者側）: 触診・検査不可による診断精度の限界、誤診リスク、コミュニケーションの難しさ、情報漏洩リスク。
  • デメリット/課題（医療機関側）: システム導入・運用コスト、責任範囲の曖昧さ、オンライン特有のスキル必要性。
• ターゲット顧客（誰が最もオンライン診察の恩恵を受けるか？ 普及の起点となりうるか？）
  • 軽症・慢性疾患患者: 定期的な薬の処方、経過観察など、対面での詳細な診察が必須でないケース。
  • 多忙な現役世代: 通院時間の確保が難しい層。
  • 医療過疎地域の住民: 近くに適切な医療機関がない層。
  • 感染症を避けたい層:（パンデミック時だけでなく、日常的な感染予防意識）
  • メンタルヘルスケア: 対面への抵抗感が強い層にとって、オンラインは敷居が低い可能性。
• 普及のためのドライバー:
  • 利便性・効率性の訴求: 「時間」と「場所」の制約からの解放。
  • 安心・安全の担保: 信頼できるプラットフォーム、明確なガイドライン、医師の質の確保。
  • 経済的インセンティブ: 保険適用の拡大、自己負担額の低減（難しいが）。
  • 成功事例の横展開: オンライン診療で効果が出ている疾患や医療機関のモデルケースを広める。

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）（思考時間：〜5分）

市場規模拡大（＝利用者数増 × 利用回数増 × 単価維持/向上）のため、厚生労働省として介入すべき領域を「需要サイド（患者側）」「供給サイド（医療機関・医師側）」「基盤整備（制度・インフラ）」に大別し、ボトルネックとなっている部分に優先順位をつけます。

• 需要サイド（患者の利用促進）
  • 認知度・理解度向上 (◎): どんなに便利なサービスも、知られていなければ使われない。オンライン診察のメリット、利用方法、安全性について国民への積極的な情報提供・啓発が不可欠。 これが市場拡大の最大の初期ドライバー。
    • 論拠: 新しいサービスであり、特に安全性や利用方法への不安を持つ層が多いと想定されるため、正しい情報提供が利用の第一歩。
  • 利用ハードル低減 (⚪︎):
    • ITリテラシー支援（高齢者向け講習会など）(△)：厚労省が直接行うのは現実的でない。自治体や民間との連携。また、効果も不明瞭。
    • 利用可能な疾患・症状の明確化と拡大 (⚪︎)：安全性を担保しつつ、オンラインに適した範囲を広げることで利用機会が増加。
    • プラットフォームの利便性・安全性向上（△）：これは民間事業者の領域だが、ガイドライン策定で質を担保することは可能。
    • 論拠: 認知が進んでも、使い方が分からない、使える場面が少ない、では普及しない。特に「何に使えるか」の明確化は重要。
  • 経済的インセンティブ付与 (×→△): 患者自己負担の軽減は財政的に困難。ただし、特定の条件下（例：医療過疎地、特定難病）での補助は限定的にあり得るか。
• 供給サイド（医療機関・医師の導入促進）
  • 導入インセンティブ付与 (◎): システム導入補助金、診療報酬上の評価（対面と同等以上の評価）、税制優遇など、医療機関がオンライン診療を導入・継続するメリットを創出。 これがなければ供給が増えず、患者が使いたくても使えない。
    • 論拠: 医療機関にとって、現状では対面診療に比べ手間やコストがかかる割にメリットが少ないと感じられている可能性がある。ここへのテコ入れは必須。
  • 運用負荷軽減支援 (⚪︎):
    • 標準化されたプラットフォームの推奨や相互運用性の確保。
    • オンライン診療実施のためのガイドライン策定・研修プログラム提供。
    • 医師の法的責任範囲の明確化。
    • 論拠: 導入しても運用が煩雑だったり、リスクが高かったりすれば普及は進まない。安心して効率的に運用できる環境整備が必要。
• 基盤整備（制度・インフラ）
  • 法的・制度的枠組み整備 (◎): 保険適用の範囲拡大、初診オンライン診療のさらなる推進、処方箋の電子的取り扱いの円滑化など、オンライン診療を円滑に行うためのルール作り。 これが全ての土台。
    • 論拠: 規制産業である医療において、制度的基盤がなければ市場は健全に成長しない。安全性と利便性の両立を目指す。
  • 情報セキュリティ・プライバシー保護基準の強化 (⚪︎): 国民が安心して利用できるための必須条件。
  • 地域医療連携におけるオンライン診療の位置づけ明確化 (△): かかりつけ医機能の強化とどう連携させるかなど。

【絞り込み結果と優先順位】
3年間で市場規模を2倍にするという目標達成のため、厚生労働省として以下の3点を最重要イシュー（◎）として集中的に取り組むべきと判断します。

1. 法的・制度的枠組み整備（◎）： これが全ての活動の基盤となる。特に保険適用範囲の拡大と初診オンラインの柔軟な運用が鍵。
2. 供給サイドへの導入インセンティブ付与（◎）： 医療機関が積極的にオンライン診療を導入・継続する動機付けがなければ、患者が利用したくてもできない。
3. 需要サイドの認知度・理解度向上（◎）： 国民がオンライン診療のメリットと安全性を理解し、適切な場面で利用を選択できるようにするための啓発活動。

次いで、運用負荷軽減支援（⚪︎）、利用可能な疾患・症状の明確化と拡大（⚪︎）、情報セキュリティ基準強化（⚪︎）などが重要（⚪︎）と考えられます。

4. 打ち手（思考時間：〜5分）

上記の最重要イシューに対する具体的な施策案を提案します。

• 法的・制度的枠組み整備（◎）:
  • オンライン診療に適した疾患・症状のガイドライン改訂と対象拡大: 医学的エビデンスに基づき、安全性が確保できる範囲で、生活習慣病の継続管理、一部の精神疾患、皮膚科・アレルギー科のフォローアップ、禁煙外来、特定健診後のフォローアップなどを積極的に推奨。
  • 初診オンライン診療の要件緩和と推進: 緊急性の低い場合や、かかりつけ医機能を持つ医療機関においては、より柔軟に初診からのオンライン診療を可能にする。
  • 電子処方箋の全国的な普及促進と薬局への配送指示円滑化: オンライン診療から服薬までの一連の流れをスムーズにする。
  • 診療報酬体系の見直し: オンライン診療の特性（準備・記録時間、対面との組み合わせなど）を考慮し、医療機関が質の高いオンライン診療を提供するための適切な評価と報酬を設定。対面診療との組み合わせを評価する加算なども検討。
• 供給サイドへの導入インセンティブ付与（◎）:
  • オンライン診療システム導入・運用補助金の拡充: 特に中小規模の診療所や医療過疎地の医療機関を対象に、導入コストや運用コストの一部を支援。
  • オンライン診療実施医療機関への税制優遇措置の検討
  • 「オンライン診療推進モデル医療機関」の認定と成功事例の横展開: 質の高いオンライン診療を実践している医療機関を認定し、そのノウハウや効果を全国に発信する。
• 需要サイドの認知度・理解度向上（◎）:
  • 政府広報による大規模な啓発キャンペーン: テレビCM、新聞広告、Web広告、SNSなどを活用し、オンライン診療のメリット、正しい利用方法、安全性、利用可能なケースなどを分かりやすく国民に伝える。
  • 患者向けポータルサイトの構築・情報集約: オンライン診療対応医療機関の検索機能、疾患別の利用可否情報、利用者の体験談などを集約した信頼性の高い情報ポータルを提供。
  • 学校教育や企業研修でのITヘルスリテラシー教育の推進: 若年層からオンラインツールを医療に活用する意識を醸成。

【補足的な施策（⚪︎に該当）】

• 医師・医療従事者向け研修プログラムの開発・提供: オンライン特有のコミュニケーションスキル、情報セキュリティ、関連法規などに関する研修機会を提供し、質の高いオンライン診療の担い手を育成。
• 情報セキュリティガイドラインの強化と認証制度の導入: 患者が安心して利用できるプラットフォーム環境の整備を促す。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 新しい市場の創造・拡大には「鶏と卵」の解消が鍵: オンライン診察のような新しいサービス市場では、患者（需要）と医療機関（供給）のどちらが先に増えるべきかという課題が生じやすい。両サイドへの同時並行的なアプローチと、それらを繋ぐ「制度・インフラ」整備が不可欠。
• 規制産業における変革の難しさと重要性: 医療のような国民生活に直結し、かつ規制の多い産業では、安全性と利便性のバランスを取りながら、漸進的かつ着実に変革を進める必要がある。省庁の役割は、その「舵取り」と「環境整備」。
• テクノロジーは「手段」であり「目的」ではない: オンライン診察はあくまで医療アクセスを向上させる一つの手段。テクノロジーの導入自体が目的化しないよう、常に「誰のために、何のために」という視点を持つことが重要。
• ステークホルダーマネジメントの複雑性: 患者、医師、医療機関、システムベンダー、製薬会社、保険者など、多くの関係者の利害を調整しながら施策を進める必要がある。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント（アクセンチュア戦略を意識して）

• 「省庁の担当者」がクライアントという前提に則れているか: 厚生労働省が持つ、国民全体の利益、医療制度の持続可能性、公平性といった視点を施策に組み込んだうえで立案・説明できているか。
• テクノロジー活用の具体性: 単に「オンライン化する」だけでなく、AI問診、ウェアラブルデバイス連携、PHR（Personal Health Record）活用など、具体的なテクノロジーを挙げて、それがオンライン診察の質や効率をどう向上させるのかを説明できると評価が高い。
• データやエビデンスへの意識: 施策の有効性を示すために、どのようなデータ（例：海外の導入事例、特定の疾患でのオンライン診療の有効性データ）があれば説得力が増すか、といった視点があるか。
• 実行のリアリティと課題認識: 提案する施策が、現場の医療機関や医師にどのような影響を与え、どのような反発や困難が予想されるか、その上でどう乗り越えるか、といった実行面でのリアリティを語れるか。
• 「3年で2倍」へのコミットメント: 提案する施策群が、本当に3年で市場規模を2倍にするインパクトがあるのか、その蓋然性を（定性的でも良いので）説明できるか。個々の施策のインパクトと相乗効果を意識する。
• ディスカッションでの深掘り耐性: 「その施策の財源はどうしますか？」「医師会からの反対はありませんか？」「本当にそれで患者の不安は解消されますか？」といった厳しい質問に対して、冷静かつ論理的に対応できるか。

ここまでがオンライン診察に関するケース面接の解説です。

6. アクセンチュア戦略ケース面接突破のための効果的な対策法

これまでアクセンチュア戦略のファーム特徴、ケース面接の出題傾向、評価ポイント、そして具体的な例題解説を見てきました。これらを踏まえ、実際に選考を突破するためにどのような対策を行えばよいのか、具体的な方法論を提示します。

1. 基礎体力の徹底強化：論理的思考力と構造化

これは全ての戦略コンサルファームに共通する土台ですが、アクセンチュア戦略においても極めて重要です。

• ロジカルシンキングの習得:
  • MECE（モレなくダブりなく）な分解、演繹法と帰納法、ロジックツリーといった基本的な思考ツールを理解し、使えるようにする。
  • 市販のロジカルシンキングに関する書籍を読み込むだけでなく、日常の出来事やニュースを題材に、自分で構造化してみる練習が有効です。
• 構造化トレーニング:
  • 複雑な情報を整理し、相手に分かりやすく伝えるための「型」を身につけます。
  • 例えば、「売上向上」というお題であれば、「売上＝客数×客単価」という基本分解から始め、さらに客数を「新規顧客×既存顧客」、客単価を「商品単価×購入点数」のようにドリルダウンしていく練習をします。
  • Strategistsの教材や講座で提供される多様なケース問題を通じて、様々な切り口で構造化する経験を積むことが重要です。

2. フェルミ推定の反復練習：スピードと精度の向上

フェルミ推定は、短時間で論理的に概算する能力を測るものであり、思考の瞬発力が求められます。

• 基本パターンの習得: 市場規模推定（需要ベース、供給ベース）、モノの数推定など、頻出するパターンを理解し、それぞれのアプローチを使いこなせるようにします。
• 数値への感度向上: 日本の人口、GDP、主要産業の市場規模、平均年収といった基本的な数値を頭に入れておくとともに、日常的にニュースやデータに触れ、数値に対する肌感覚を養います。
• 時間計測と反復: 1問5分程度の時間制限を設け、実際に声に出して説明しながら解く練習を繰り返します。最初は時間がかかっても、回数をこなすことでスピードと精度は向上します。
• 「なぜその数値を置いたか」を常に意識: 設定するパラメータの根拠を簡潔に説明できるように準備します。

3. アクセンチュア戦略を意識したインプットとアウトプット

一般的なケース対策に加え、アクセンチュア戦略の特色を意識した準備が効果的です。

• 業界知識のインプット:
  • 「出題傾向分析」で挙げた頻出業界（小売、製造、金融、通信、ヘルスケアなど）を中心に、各業界のビジネスモデル、主要プレイヤー、最近の動向、課題などをリサーチします。新聞の業界ニュースや業界レポート、企業のIR情報などが参考になります。
• テクノロジー・DXトレンドのキャッチアップ:
  • AI、IoT、クラウド、ビッグデータ、メタバース、Web3など、話題のテクノロジーに関する基本的な知識と、それがビジネスに与えるインパクトを理解します。IT系のニュースサイトや専門誌、アクセンチュア自身の発信するレポート（Accenture Technology Visionなど）が有用です。
  • 「この技術を〇〇業界の課題解決にどう活かせるか？」という視点で考える練習をします。
• 「実行可能性」と「ビジネスインパクト」を意識したケース解答:
  • 施策を提案する際には、「誰が、いつまでに、どのように実行するのか？」「必要なリソースは？」「想定されるリスクは？」「定量的な効果目標は？」といった実行面まで踏み込んで考察する癖をつけます。
  • 机上の空論で終わらせず、「もし自分がクライアントの経営者だったら、その提案を受け入れるか？」という視点で常に検証します。
• 資料読み取り型ケースへの備え:
  • 図表やグラフ、短い記事などを読み解き、短時間で要点を抽出する練習をします。例えば、経済系のニュース記事を読み、「この記事の主要なメッセージは何か？」「そこからどのような示唆が得られるか？」「もし自分が〇〇の立場なら、次にどのようなアクションを取るべきか？」を考える訓練が有効です。

4. 模擬面接による実践とフィードバックの活用

インプットした知識や思考法を定着させ、本番で発揮できるようにするためには、実践練習が不可欠です。

• 模擬面接の重要性:
  • 時間制限のある中で、プレッシャーを感じながら思考し、相手に分かりやすく説明する総合的な訓練になります。
  • 自分の思考の癖、コミュニケーションの弱点、時間配分の課題などを客観的に把握できます。
  • 面接官役からのフィードバックを通じて、改善点を具体的に理解し、次の対策に活かせます。
• 相手選びのポイント:
  • 可能であれば、実際に戦略コンサルの選考を経験した人、あるいはケース面接の指導経験が豊富な人（例：Strategistsの講師）に相手をしてもらうのが最も効果的です。
  • アクセンチュアの選考に詳しい人であれば、より的確なアドバイスが期待できます。
• 模擬面接の進め方:
  • 本番同様の形式（お題提示→思考時間→発表→ディスカッション）で行います。
  • 発表だけでなく、その後のディスカッション（面接官からの深掘り質問への対応）も重要です。
  • 録画・録音して後から見返し、自分の話し方や表情、説明の分かりやすさなどを客観的にチェックするのも有効です。

5. 「なぜアクセンチュア戦略なのか？」という志望動機の明確化

選考ではケース面接に加えてビヘイビア面接の側面も加わるため、思考力やコミュニケーション能力だけでなく、「このファームで働きたい」という熱意やカルチャーフィットも結果に影響します。

• 自己分析と企業研究の接続:
  • なぜコンサルタントになりたいのか？ なぜ戦略コンサルなのか？ その中でもなぜアクセンチュアの戦略部門なのか？ これらの問いに対して、自分自身の経験や価値観と、アクセンチュア戦略の強みや特徴（戦略から実行まで、テクノロジーへの強み、特定のインダストリーへの関心など）を結びつけて、一貫性のあるストーリーとして語れるように準備します。
• OB/OG訪問や説明会の活用:
  • 実際にアクセンチュア戦略で働く社員から話を聞くことで、ファームの雰囲気や仕事内容、求められる人物像についての理解を深めます。

効果的な対策とは、単に多くの問題を解くことではありません。一つ一つのケースに対して深く思考し、そこから得られる学びを抽象化し、次の対策に活かしていくという「質の高いサイクル」を回すことが重要です。

7. まとめ：アクセンチュア戦略部門内定を掴むために

これまで、アクセンチュアの戦略部門（ストラテジー & コンサルティング）のファームとしての特徴、ケース面接の出題傾向と評価ポイント、具体的な例題解説、そして効果的な対策法について詳述してきました。

この記事を通じて、アクセンチュア戦略のケース面接が、単なる地頭の良さを測るだけでなく、現実のビジネス課題に対する深い洞察力、テクノロジーを活用した変革への構想力、そして「戦略から実行まで」を見据えた実現可能性への意識を重視する、非常に実践的な選考であることがご理解いただけたかと思います。

最後に、アクセンチュア戦略部門の内定を掴み取るために、心に留めておくべき重要なポイントを改めて整理します。

アクセンチュア戦略内定獲得のための3つの鍵:

1. 「知的好奇心」をエンジンに、「本質」を追求する思考体力:
   アクセンチュア戦略のケース面接では、表面的な分析やありきたりなフレームワークの適用だけでは評価されません。常に「なぜそうなるのか？」「本当にそれが本質的な課題なのか？」と問い続け、複雑な事象の背後にある構造や因果関係を深く掘り下げる知的な粘り強さが求められます。この思考体力は、一朝一夕に身につくものではありません。日頃から社会の様々な事象に関心を持ち、自分なりに課題を発見し、その解決策を考える習慣を身につけることが、結果としてケース面接でのパフォーマンス向上に繋がります。
2. 「テクノロジー×戦略」の視点を磨き、「未来」を語る構想力:
   アクセンチュアがDXやイノベーションを強みとしている以上、ケース面接においてもテクノロジーに対する感度や、それを活用して新しい価値を生み出す発想力は重要な評価軸となります。最新の技術トレンドを単に知っているだけでなく、それが特定の業界や企業のビジネスモデル、顧客体験にどのような変革をもたらしうるのか、具体的な未来像を描き、その実現に向けた道筋を論理的に説明できる能力を磨きましょう。未来志向で、変化を恐れず、新しい可能性を追求する姿勢が評価されます。
3. 「絵に描いた餅」で終わらせない、「実行」へのリアリティと「インパクト」へのこだわり:
   戦略コンサルタントの仕事は、美しい戦略レポートを作成することではありません。クライアントが実際に変革を成し遂げ、具体的な成果（売上向上、コスト削減、新規市場獲得など）を生み出すことこそが最終目標です。ケース面接においても、提案する施策の「実現可能性」を徹底的に吟味し、どのような「ビジネスインパクト」が期待できるのかを明確に示すことが求められます。机上の空論ではなく、地に足のついた、クライアントを動かす力のある提案を心がけましょう。

最後に、自信を持って臨むことの重要性

ケース面接は、あなたの能力をアピールする絶好の機会です。これまでの準備と努力を信じ、自信を持って面接官とのディスカッションを楽しんでください。完璧な解答を目指すあまり萎縮してしまうのではなく、多少の間違いや論理の飛躍があっても、そこから学び、思考を深めていく柔軟性や前向きな姿勢も評価されます。

アクセンチュアの戦略部門は、非常にチャレンジングであると同時に、大きな成長機会とやりがいに満ちたフィールドです。この記事で得た知識と視点が、皆さんの選考突破、そしてその先のキャリア実現の一助となることを心より願っています。

健闘を祈ります！