【はじめてのケース面接】初級者向け完全ガイド！基礎的な考え方とBCG過去問回答例を徹底解説④公共ケース編【戦コン内定者解説】

「戦略コンサルタントを目指しているけれど、ケース面接って何から手をつければいいの？」
「公共系のケースって、普通のビジネスケースと何が違うの？」

ケース面接は、戦略コンサルティングファームの選考における最大の関門です。特に「公共系ケース」と呼ばれる、政府や自治体がクライアントとなるような社会課題解決型の問題は、ビジネスケースとは異なる視点や思考法が求められ、戸惑う方も多いのではないでしょうか。

この記事では、戦略コンサルティングファームの内定者が、ケース面接初心者の方に向けて、公共系ケースの基本的な考え方から、BCG（ボストン・コンサルティング・グループ）の過去問を題材とした具体的な回答例までを徹底的に解説します。

公共系ケース特有の難しさや面白さ、そしてビジネスケースとの違いを理解し、効果的な対策を進めることで、選考突破への道を切り拓きましょう。

それでは、まず公共系ケース面接とは何か、その特徴から見ていきましょう。

1. 公共系ケース面接とは？ビジネスケースとの違いと特徴

ケース面接と一口に言っても、そのお題は多岐にわたります。企業がクライアントとなり、売上向上や新規事業立案などを考える「ビジネスケース」に対し、「公共系ケース」は、政府や自治体、国際機関などがクライアントとなり、社会課題の解決や政策立案などをテーマとするケースを指します。

公共系ケースの典型的なお題例:

• 「日本の食品ロスを削減するには？」
• 「地方都市の人口減少に歯止めをかけるには？」
• 「待機児童問題を解決するための施策を提案せよ」
• 「日本の国際競争力を高めるにはどうすればよいか？」
• 「〇〇（感染症など）のパンデミックに備えるための政策は？」

ビジネスケースとの主な違いと公共系ケースの特徴:

観点	ビジネスケース	公共系ケース
クライアント	主に民間企業	政府、自治体、国際機関、NPOなど
目的・KPI	主に経済的利益（売上、利益、シェアなど）の最大化	社会的便益の最大化、課題解決、国民・住民の幸福度向上など、多様かつ定性的な場合も
ステークホルダー	株主、従業員、顧客、取引先など、比較的限定的	国民全体、住民、関連省庁、NPO、企業、専門家など、非常に多様かつ複雑
制約条件	予算、期間、経営資源など	予算、法律・条例、政治的実現可能性、公平性、国民感情など、より複雑な制約
打ち手の性質	競争戦略、マーケティング戦略、組織改革など	政策立案、制度設計、規制緩和・強化、啓発活動、インフラ整備、財源確保など
時間軸	短期～中期的な成果が求められることが多い	短期的な対応に加え、中長期的な視点での根本解決が求められることが多い
「正解」の曖昧さ	比較的明確なKPIに基づき評価しやすい	価値観や立場により「正解」が多様。合意形成の難易度が高い

このように、公共系ケースはビジネスケースと比較して、目的の多様性、ステークホルダーの複雑性、制約条件の多さ、そして「正解」の曖昧さといった特徴があります。そのため、単に論理的に問題を分解し、解決策を導き出すだけでなく、より広い視野で社会全体への影響を考慮し、多様な価値観を調整しながら、実現可能な政策を提言する能力が求められます。

特に、「誰にとっての課題解決なのか」「何を最終的なゴールとするのか」といった目的設定の段階から、ビジネスケース以上に慎重な検討が必要です。また、打ち手を考える際には、財源の確保や法的な実現可能性、国民・住民の合意形成といった、公共セクター特有の論点を意識することが不可欠となります。

2. 公共系ケースの基本的な考え方：思考のフレームワークとアプローチ

公共系ケースは、ビジネスケースとは異なる特徴を持つため、その思考法にも工夫が必要です。しかし、闇雲に考えるのではなく、基本的な思考のフレームワークとアプローチを身につけることで、複雑な社会課題にも論理的に立ち向かうことができます。

公共系ケースにおける基本的な思考プロセス:

ビジネスケースと同様に、「前提確認 → 現状分析・課題特定 → 仮説構築 → 打ち手立案 → 検証」という大きな流れは共通しています。しかし、各ステップで特に意識すべきポイントが公共系ケースには存在します。

ステップ1：前提確認と課題の定義（最重要！）

• クライアントの明確化: 「誰が」この課題を解決しようとしているのか？（例：中央省庁、地方自治体、特定の委員会など）クライアントの立場によって、使えるリソースや権限、重視するポイントが大きく異なります。
• 「課題」の具体的な定義:
  • 現状（As Is）: 何が問題で、どのような状態なのか？（例：「食品ロスが年間〇〇トン発生している」）可能であれば定量的に把握します。
  • あるべき姿（To Be）: どのような状態になれば「解決」と言えるのか？具体的な目標（KPI）を設定します。（例：「食品ロスを〇年後までに△%削減する」）
  • ギャップの明確化: 現状とあるべき姿の間にどのようなギャップがあり、なぜそれが問題なのか（社会的・経済的損失など）を明確にします。
• 目的・ゴールの設定: クライアントは何を最終的な目的としているのか？（例：「国民の健康増進」「地域経済の活性化」「環境負荷の低減」など）複数の目的がある場合は、優先順位を確認します。ビジネスケース以上に目的が多様で曖昧なため、ここを曖昧なまま進めると議論が発散します。
• スコープと制約条件の確認:
  • 対象範囲: どの地域（全国、特定地域）、どの層（高齢者、子供など）、どの分野に焦点を当てるのか？
  • 期間: 短期的な対策か、中長期的な取り組みか？
  • 制約条件: 予算、法律・条例、政治的実現可能性、既存の取り組みとの整合性、公平性、倫理的側面などを確認します。

ステップ2：現状分析・課題の構造化と原因特定

• 課題の構造化（MECEな分解）:
  • どこで（Where）: 問題が発生している場所や段階を特定します。（例：食品ロスなら生産・加工・流通・小売・消費の各段階）
  • 誰が（Who）: 問題に関与している主要なステークホルダーを洗い出します。（例：政府、企業、NPO、消費者、教育機関など）
  • なぜ（Why）: 問題が発生している根本的な原因を多角的に掘り下げます。「なぜなぜ分析」が有効です。
  • どのように（How）: 問題がどのようなメカニズムで発生しているのかを理解します。
• 定量・定性両面からの分析:
  • 定量データ: 統計データ、関連省庁の報告書、研究論文などから、問題の規模や傾向を客観的に把握します。
  • 定性情報: 関係者へのヒアリング（想定）、事例研究、専門家の意見などを通じて、数値だけでは見えない背景や課題の本質を理解します。
• ボトルネックの特定: 構造化した課題の中で、最もインパクトが大きく、かつ解決可能な（あるいは解決すべき優先順位が高い）ボトルネック（根本原因）を特定します。

ステップ3：解決策（打ち手）の仮説構築と幅出し

• 多様な視点からの打ち手考案: ボトルネックを解消するために、どのようなアプローチが可能か、できるだけ多くの選択肢を洗い出します。公共系ケースでよく用いられる打ち手の方向性は以下の通りです。
  • 制度・規制: 法律・条例の制定・改正、規制緩和・強化、ガイドライン策定など。
  • 経済的インセンティブ: 補助金、助成金、税制優遇・課税、罰金など。
  • 情報提供・啓発: 広報活動、教育プログラム、キャンペーン、情報プラットフォーム構築など。
  • 技術開発・導入支援: 新技術の研究開発支援、既存技術の普及促進、実証実験など。
  • インフラ整備: 物理的なインフラ（施設、交通網など）や情報インフラの整備。
  • 連携・協働: 官民連携（PPP/PFI）、産学官連携、NPO/NGOとの協働、国際協力など。
  • 組織・体制: 専門部署の設置、人材育成、関連機関の再編など。
• 成功事例・他国事例の参照: 国内外の類似課題に対する取り組み事例を参考に、応用可能なアイデアを探します。

ステップ4：打ち手の評価と絞り込み

洗い出した打ち手を、以下の観点などから評価し、優先順位をつけて絞り込みます。

• 効果 (Impact): 課題解決への貢献度、目標達成への寄与度。定量的・定性的に評価。
• 実現可能性 (Feasibility):
  • 政治的実現可能性: 関係省庁間の調整、議会での合意形成、世論の支持など。
  • 財政的実現可能性: 必要な予算規模、財源確保の見込み。
  • 法的実現可能性: 現行法との整合性、法改正の難易度。
  • 技術的実現可能性: 必要な技術の存在、導入の容易さ。
  • 運営上の実現可能性: 実行体制、関係機関の協力体制。
• 副作用・リスク (Side Effects/Risks): 意図しない負の影響、新たな問題の発生可能性。
• 公平性・公正性 (Equity/Fairness): 特定の層に不利益が集中しないか、社会的に受容されるか。
• 持続可能性 (Sustainability): 長期的に継続可能な仕組みか。
• 緊急性 (Urgency): すぐに取り組むべきか、時間的な猶予があるか。

ステップ5：具体的な政策提言と実行プラン

絞り込んだ打ち手を、具体的な政策パッケージとしてまとめ、実行に向けたロードマップ（短期・中期・長期）やKPI、推進体制などを提案します。

• 政策パッケージの具体化:
  • 誰が（実施主体）
  • 何を（具体的な内容）
  • いつまでに（期間）
  • どのように（実施方法、財源）
  • どのような効果を目指すか（KPI）
• 関係者との連携: 各ステークホルダーの役割分担と協力体制の構築。
• モニタリングと評価: 施策の進捗と効果をどのように測定し、必要に応じて見直すか。

公共系ケースで特に重要な視点:

• 「国民・住民視点」と「全体最適」のバランス: 個別のニーズに応えつつも、社会全体の利益を最大化する視点が求められます。
• 「公平性」への配慮: 特定の団体や個人に利益が偏ったり、不利益が集中したりしないか、常に意識する必要があります。
• 「合意形成」の重要性: 多様な意見を持つステークホルダー間の合意形成プロセスを考慮に入れることが、政策の実現性を高めます。
• 「財源」の現実性: どんなに素晴らしい施策でも、財源がなければ絵に描いた餅です。現実的な財源確保策（税、国債、民間資金活用など）にも言及できると説得力が増します。

これらの基本的な考え方とアプローチを理解し、様々な公共系のお題で思考訓練を積むことが、ケース面接突破への近道となります。

3. 公共系ケースが頻出のファームとその理由

戦略コンサルティングファームの中には、特に公共セクター（政府・地方自治体・独立行政法人・教育機関・医療機関など）向けのコンサルティングに力を入れているファームが存在します。そうしたファームの選考では、当然ながら公共系ケースが出題される頻度が高くなります。

公共系ケースが出題されやすいファームの例:

• BIG4系総合ファームのパブリックセクター部門:
  • PwCコンサルティング合同会社 (PwC Public Sector)
  • デロイト トーマツ コンサルティング合同会社 (DTC Public Sector)
  • KPMGコンサルティング株式会社 (KPMG Public Sector)
  • EYストラテジー・アンド・コンサルティング株式会社 (EYSC Public Sector)
    これらのファームは、監査法人を母体とするグローバルネットワークの強みを活かし、会計・財務の知見に加え、政策立案支援、行政改革、DX推進、社会インフラ整備など、幅広い領域で公共セクター向けサービスを提供しています。専門のパブリックセクターチームを擁し、中央省庁や地方自治体からの大型案件を多数手がけています。
• 日系戦略ファームの一部:
  • 株式会社経営共創基盤 (IGPI): 産業再生機構を母体の一つとし、政府系のプロジェクトや地方創生案件に強みを持っています。「みちのりホールディングス」を通じた交通事業再生など、ハンズオンでの実行支援も特徴です。
  • 株式会社ドリームインキュベータ (DI): 戦略コンサルティングとビジネスプロデュース（新規事業創造・投資）を両輪とし、社会課題解決型の事業創造にも積極的です。
  • 株式会社コーポレイトディレクション (CDI): 日本初の独立系戦略コンサルティングファームとして、政府・公共機関への政策提言なども行っています。
• 外資系戦略ファーム（案件による）:
  • マッキンゼー・アンド・カンパニー
  • ボストン コンサルティング グループ (BCG)
  • ベイン・アンド・カンパニー
    MBBをはじめとする外資系戦略ファームも、近年は公共セクター向けの案件を増やしています。特に、デジタルガバメント、医療制度改革、教育改革、エネルギー政策といった大規模かつ専門性の高いテーマで、中央省庁などから依頼を受けるケースが見られます。ただし、民間企業向けの案件が中心であることに変わりはなく、公共系専門の部門を前面に出しているわけではありません。選考で公共系のお題が出るかどうかは、面接官のバックグラウンドや、たまたま担当しているプロジェクトに左右されることもあります。

なぜこれらのファームで公共系ケースが出題されやすいのか？

1. 実際のプロジェクトとの関連性:
   公共セクターを主要クライアントとしているファームでは、日常的に公共政策や社会課題解決に取り組んでいます。そのため、ケース面接のお題としても、実際のプロジェクトに近いテーマが選ばれやすく、受験者の適性や関心度を測ろうとします。
2. 求められる思考様式の違い:
   公共セクターの課題解決は、民間企業の利益追求とは異なる多面的な視点（公平性、公益性、透明性、説明責任など）や、多様なステークホルダーとの合意形成能力、政策実現に向けたプロセスへの理解が求められます。ファーム側は、受験者がこうした公共セクター特有の思考様式やバランス感覚を持っているかを見極めたいと考えています。
3. 社会課題への関心の高さ:
   戦略コンサルタントという仕事は、知的な挑戦であると同時に、社会に大きなインパクトを与える可能性を秘めています。特に公共セクター向けのコンサルティングは、より直接的に社会貢献に繋がる仕事と言えます。ファーム側は、受験者が社会課題に対してどれだけ真摯に向き合い、その解決に情熱を注げるかといったマインド面も評価しようとします。
4. 志望者のスクリーニング:
   公共系の案件は、時にビジネスケース以上に複雑で、すぐに明確な答えが出ないことも多いです。そのような曖昧さや難しさに対して、粘り強く思考し、多角的な視点からアプローチできる人材かを見極める目的もあります。また、「なぜコンサルタントとして公共系の課題に取り組みたいのか」という志望動機の深さを測る意図もあるでしょう。

もちろん、上記以外のファームでも公共系のお題が出される可能性はゼロではありません。どのようなファームを受けるにしても、ビジネスケースだけでなく、公共系ケースの考え方にも触れておくことは、思考の幅を広げ、より多角的な視点を養う上で有益と言えるでしょう。

4. 初心者が陥りやすい公共系ケースの失敗パターンと対策

公共系ケースはビジネスケースとは異なる特徴を持つため、初心者が対策なしに臨むと、思わぬ落とし穴にはまってしまうことがあります。ここでは、よくある失敗パターンとその対策について解説します。

失敗パターン1：「ビジネス的思考」に偏りすぎる

• 現象: 企業の利益最大化と同じように、費用対効果や効率性ばかりを追求した施策を提案してしまう。公平性や社会的受容性、倫理的側面への配慮が欠けてしまう。
• 例: 「ホームレス問題を解決するために、収益性の低いシェルターは廃止し、職業訓練プログラムの受講を義務付け、従わない場合は罰金を科すべきだ」といった、効率性重視だが人権や公平性に欠ける提案。
• 対策:
  • 目的の再確認: 公共系ケースの目的は、必ずしも経済合理性だけではありません。「国民全体の幸福度向上」「社会的弱者の救済」「文化の維持・発展」など、多面的な目的を意識しましょう。
  • ステークホルダーの多様性理解: 誰がその政策の影響を受けるのか、様々な立場の人々の視点（受益者、負担者、反対者など）を考慮し、それぞれのメリット・デメリットを分析しましょう。
  • 「べき論」と「実現可能性」のバランス: 理想論だけでなく、現実的な予算、法律、政治的・社会的制約の中で何ができるかを考える必要があります。

失敗パターン2：壮大すぎる、または抽象的すぎる施策

• 現象: 問題の根本原因に踏み込まず、「意識改革が必要」「教育が重要」といった、具体性に欠ける精神論や、実現までに何十年もかかるような壮大な計画ばかりを提案してしまう。
• 例: 「少子化対策として、国民全体の結婚観を変えるための大規模な啓発キャンペーンを実施し、20年後に成果を目指す」といった、時間軸や具体策が曖昧な提案。
• 対策:
  • 課題の分解と具体化: 大きな社会課題も、具体的な小さな問題の集合体です。課題をMECEに分解し、どこにボトルネックがあるのかを特定し、具体的な打ち手を考えましょう。
  • 短期・中期・長期の視点: すぐに着手できる短期的な施策と、根本解決に向けた中長期的な施策を分けて考え、具体的なロードマップを示すことが有効です。
  • アクションレベルでの具体性: 「誰が」「何を」「いつまでに」「どのように」実行するのかを明確にしましょう。

失敗パターン3：財源や実行体制への考慮不足

• 現象: 素晴らしいアイデアや政策を提案しても、そのために必要な予算や、誰がどのように実行するのかという体制面への言及がない。
• 例: 「全国の小中学校に最新のICT教育環境を整備する」という提案に対し、その莫大な費用をどこから捻出するのか、教員の研修体制はどうするのか、といった点が考慮されていない。
• 対策:
  • 財源の意識: 提案する施策に必要なコストを概算し、その財源をどう確保するか（税金、国債、民間資金活用、既存予算の組み替えなど）について、現実的な選択肢を提示しましょう。
  • 実行体制の検討: 誰が主導し（関係省庁、地方自治体、NPOなど）、どのような体制で実行するのか、関係機関との連携はどのように行うのかを考えましょう。
  • 法改正の必要性: 新しい制度や規制を導入する場合、法改正が必要になることがあります。その難易度や期間も考慮に入れましょう。

失敗パターン4：ステークホルダーの反発や合意形成の無視

• 現象: 施策のメリットばかりを強調し、特定のステークホルダーに不利益が生じる可能性や、反対意見への配慮が欠けている。
• 例: 「都市部の渋滞緩和のために、都心部への自動車乗り入れを全面的に禁止する」という提案に対し、物流業者や都心部で働く人々、商業施設などからの強い反発が予想される点を無視している。
• 対策:
  • 多角的な影響分析: 提案する施策が、各ステークホルダーにどのような影響（メリット・デメリット）を与えるかを分析しましょう。
  • 反対意見への対応策: 予想される反発や懸念に対して、どのように説明し、理解を求め、合意形成を図っていくか、そのプロセスも考慮に入れましょう。（例：段階的導入、激変緩和措置、代替案の提示など）
  • インセンティブ設計: 関係者が自主的に協力したくなるようなインセンティブ（経済的メリット、評価制度など）を組み込むことも有効です。

失敗パターン5：既存の取り組みや背景への理解不足

• 現象: 課題の背景や、すでに行われている対策・議論の経緯を十分に調査・理解しないまま、的外れな提案や、すでに実施済み・検討済みの施策を繰り返してしまう。
• 例: 「待機児童問題の解決のために、保育士の待遇改善をすべきだ」という提案が、すでに政府や自治体で様々な取り組みが進められている現状を踏まえていない（なぜ既存の取り組みでは不十分なのか、という深掘りがない）。
• 対策:
  • 現状理解の徹底: ケース面接の冒頭で、お題に関する基本的な知識や現状の取り組みについて、面接官に確認したり、自分の認識を伝えたりすることが重要です（「私の理解では、現在〇〇のような対策が行われていると認識していますが、その上で新たな施策を考えるという理解でよろしいでしょうか？」など）。
  • 多角的な情報収集の意識: （実際の面接ではできませんが）普段から社会課題に関するニュースやレポートに関心を持ち、様々な視点や情報をインプットしておくことが、思考の引き出しを増やします。

これらの失敗パターンを意識し、対策を講じることで、公共系ケース面接における思考の精度と説得力を格段に高めることができるでしょう。

5. 【BCG過去問 例題解説】「日本人の英語力を上げるには？（クライアント：日本政府）」

ここからは、実際の公共系ケースの過去問（BCGで出題されたとされる例題）を題材に、具体的な思考プロセスと回答のポイントを解説していきます。

お題：日本人の英語力を向上させるための施策を、日本政府の立場から3年間で実行可能な範囲で提案してください。

1. 前提設定、問題の背景の言語化

• クライアント: 日本政府（文部科学省、外務省、経済産業省など関連省庁の連携を想定）
• 「日本人の英語力」の定義:
  • 単なるTOEFL/TOEICのスコア向上だけでなく、「コミュニケーションツールとしての実践的な英語運用能力」と定義。具体的には、「読む・聞く・話す・書く」の4技能、特にビジネスや国際交流の場で臆せず意思疎通できるレベルを目指す。
• 「向上させる」の目標:
  • 現状の課題として、日本の英語力はアジア諸国と比較しても低い水準にある（例：TOEFL平均点など）。
  • 具体的なKPI設定は難しいが、3年間で「英語学習への動機付け向上」と「実践的な英語使用機会の増加」を実現し、中長期的には国際的な英語力指標（例：TOEFL iBTのアジア平均へのキャッチアップ、ビジネスパーソンの英語使用頻度向上など）の改善に繋げる、といった段階的な目標を置く。
• 期間: 3年間（短期的な施策が中心となるが、中長期的な視点も持つ）
• 制約条件: 莫大な新規予算の投入は難しいと想定。既存の教育制度やリソースを最大限活用しつつ、費用対効果の高い施策を考える。国民的な合意形成の難しさも考慮。
• 問題の背景（なぜ今、日本人の英語力向上が必要なのか？）
  • グローバル化の進展による国際競争力の維持・向上
  • インバウンド観光客増加への対応
  • 海外進出企業の増加、外国人労働者の受け入れ拡大
  • 国際的な情報収集・発信能力の強化

面接官への確認（例）：
「今回のテーマである『日本人の英語力向上』について、英語力とはTOEFLのようなスコアだけでなく、実践的なコミュニケーション能力と捉え、3年間で学習意欲の向上と実践機会の増加を目指す、という方向性で考えてもよろしいでしょうか？ クライアントは日本政府全体とし、関連省庁が連携して取り組むイメージです。また、大幅な新規予算は難しいという前提で、既存リソースの活用や民間活力の導入も視野に入れたいと思います。」

2. 仮説創出のための現状分析・課題特定

なぜ日本人の英語力は低いのか？ どこにボトルネックがあるのか？

• 英語学習のインプット（量・質）の課題:
  • 学校教育:
    • 依然として文法・読解偏重で、コミュニケーション能力育成が不十分。
    • 教員の英語運用能力、指導力にばらつき。ALT（外国語指導助手）の活用も限定的。
    • 受験英語と実践英語の乖離。
  • 学校外学習:
    • 英会話スクールやオンライン英会話は費用が高い。
    • 英語学習教材は多数あるが、継続が難しい。
    • 留学経験者の割合が低い。
• 英語使用のアウトプット（機会・動機）の課題:
  • 学習動機の欠如: 日常生活や国内での仕事において、英語を使う必要性を感じにくい。「英語ができなくても困らない」環境。
  • 実践機会の不足: 学校卒業後、英語を使う機会が激減する。
  • 失敗を恐れる文化・羞恥心: 間違いを恐れて積極的に話そうとしない国民性。完璧主義。
  • 英語に対する苦手意識・アレルギー: 受験英語のトラウマ。
• 英語学習を取り巻く環境の課題:
  • 社会全体として、英語を「勉強」と捉えがちで、「コミュニケーションツール」としての意識が低い。
  • 英語ができる人材への評価・インセンティブが十分でない企業も多い。
  • 早期英語教育の是非に関する議論。

根本的な課題仮説:
「日本人が英語を話せない最大の理由は、①学校教育が実践的コミュニケーション能力育成に十分に対応できていないこと、および、②社会全体として英語を使う『必要性』と『機会』が乏しく、学習の『動機付け』が弱いことである。さらに、③失敗を恐れる文化がアウトプットを妨げている。」

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）

英語力向上のための施策対象を大きく「学習フェーズ」と「実践フェーズ」に分け、さらにターゲット層（年代や属性）で分解して検討する。

• 学習フェーズの改善
  • 学校教育改革 (◎):
    • 論拠: 全ての子供たちが通る道であり、最も広範かつ根本的な影響を与えられる。3年で抜本改革は難しいが、指導要領の柔軟な運用促進、教員研修強化、ICT活用、外部連携（民間英会話、地域人材）の推進など、短期で着手できる改善点は多い。これを最重要イシューとする。
  • 社会人向け学習支援 (⚪︎):
    • 論拠: ビジネスパーソンや専門職の英語力向上は、国際競争力強化に直結する。企業への英語研修導入支援、オンライン学習プラットフォームの提供・助成、資格取得支援などが考えられる。ただし、個人の自主性に依存する部分が大きい。
  • 幼児・児童向け早期英語教育 (△):
    • 論拠: 長期的な効果は期待できるが、教育効果や母語への影響については専門家の間でも意見が分かれる。3年での成果は見えにくく、合意形成も難しい。優先度はやや下げる。
• 実践フェーズの創出・拡大
  • 英語使用機会の創出 (◎):
    • 論拠: 学習した英語を使う場がなければスキルは定着・向上しない。これが日本の大きな弱点。地域での国際交流イベント支援、外国人観光客とのコミュニケーション促進ボランティア制度、企業内での英語使用推奨（英語公用語化支援など）、オンラインでの国際共同プロジェクト参加支援などが考えられる。学習フェーズ改革と並ぶ最重要イシュー。
  • 学習動機の向上 (⚪︎):
    • 論拠: 「必要性」を感じさせることが最も強い動機となる。英語ができることのメリット（キャリアアップ、異文化理解、趣味の拡大など）を具体的に示す啓発活動。ロールモデルの提示。英語使用に対する心理的ハードルを下げるキャンペーン。
  • 留学・海外経験の促進 (△):
    • 論拠: 効果は高いが、費用と時間がかかるため対象者が限定される。奨学金制度の拡充や短期プログラムの推進は考えられるが、3年での劇的な増加は難しい。
• 基盤整備
  • 英語教員・指導者の質の向上 (⚪︎): 学校教育改革の成否を左右する。研修制度の抜本的見直し、外部専門家の登用、英語圏での研修機会提供など。
  • 英語学習コンテンツ・プラットフォーム整備 (△): 良質な無料・安価なオンライン教材へのアクセス向上支援。民間との連携。

【絞り込み結果】
3年間でインパクトを出し、かつ日本政府として主導的に取り組むべき領域として、

1. 学校教育における実践的コミュニケーション能力育成の強化 (◎)
2. 社会における英語使用機会の創出・拡大 (◎)
3. 英語学習への動機付け向上策 (⚪︎)
   これらを重点イシューとし、これらを支える基盤として英語教員・指導者の質の向上 (⚪︎) も重要と位置づける。

4. 打ち手（政策提言）

絞り込んだ重点イシューに対する具体的な政策パッケージ。

• 学校教育改革パッケージ:
  • 指導方法の転換支援:
    • 「読む・書く」中心から「聞く・話す」重視へ。アクティブラーニング、ペアワーク、ディベート、プレゼンテーション等の導入を奨励・支援。
    • ICTを活用した個別最適化学習の推進（AIスピーキングアプリ導入補助など）。
  • 教員研修の強化:
    • 現職教員向け英語運用能力・指導力向上研修の義務化・拡充。海外研修機会の提供。
    • 外部専門家（民間英会話講師、ビジネス経験者）の積極的登用・連携。
  • 大学入試改革との連動: スピーキング・ライティング能力をより重視する入試への段階的移行を大学に要請。
  • 「使える英語」の成功体験創出: 小中学校での国際交流イベント（オンライン含む）、地域在住外国人との交流授業などを必須化または奨励。
• 社会における英語実践機会創出パッケージ:
  • 「イングリッシュ・チャレンジ・ゾーン」設置: 主要都市や観光地に、外国人観光客と日本人ボランティア（学生、シニアなど）が気軽に英語で交流できる拠点（カフェ併設、イベントスペースなど）を設置・運営支援。
  • 企業への英語活用インセンティブ: 社内英語公用語化や、従業員の英語研修・海外派遣を積極的に行う企業に対する税制優遇や補助金制度の創設。
  • 「多文化共生ボランティア」制度の拡充: スポーツイベント、国際会議、地域イベント等で、英語を使って活動するボランティア機会を大幅に増やす。参加者への単位認定や活動証明発行。
  • 公共施設・交通機関での多言語対応強化と「おもてなし英語」普及: 案内表示の改善だけでなく、窓口職員への実践的な英語研修を強化。
• 英語学習への動機付け向上パッケージ:
  • 英語でキャリアアップキャンペーン: 英語を活用して国内外で活躍する多様なロールモデル（ビジネスパーソン、アスリート、アーティスト等）をメディアで積極的に紹介。
  • スピーキングコンテスト・イベント開催: 学生や社会人が楽しく英語を話す機会を提供し、成功体験を積ませる。優秀者への留学支援など。
  • ゲーミフィケーション要素を取り入れた英語学習アプリ・コンテンツ開発支援: 若年層が楽しみながら継続的に学習できるツール開発を奨励。
  • 失敗を気にしない文化醸成: メディアや教育現場を通じて、英語でのコミュニケーションにおいて間違いを恐れないことの重要性を啓発。

6. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• 公共系ケースにおける「目的」の多面性と合意形成の重要性: 何をゴールとするかで施策の方向性が大きく変わる。多様なステークホルダーの利害を調整し、社会全体の便益を最大化する視点が不可欠。
• 「課題の構造化」が本質的解決への第一歩: 社会課題は複雑に要因が絡み合っている。MECEに分解し、根本原因を特定することが、効果的な施策立案の前提となる。
• 「インプット」と「アウトプット」の両輪: 語学力向上においては、知識を学ぶだけでなく、実際に使う機会がなければ定着しない。施策も両面から考える必要がある。
• 「動機付け」の設計: 人々の行動変容を促すためには、外的なインセンティブだけでなく、内発的な動機（楽しさ、必要性、自己成長）に働きかけることが重要。
• 短期と長期のバランス: すぐに効果が出る施策と、時間がかかるが根本的な解決に繋がる施策を組み合わせ、持続可能な取り組みを設計する。

7. 差がつくポイント

• 「政府の役割」の的確な理解: 日本政府が直接できること（制度設計、予算配分、規制、大規模な啓発）、間接的にできること（民間活力の奨励、地方自治体への支援）を区別し、実現可能な施策を提案できているか。単なる「英会話教室を増やすべき」といった民間レベルの施策に終始していないか。
• 課題特定における「なぜ日本人は英語が苦手なのか」という本質への踏み込み: 単に「学校教育が悪い」だけでなく、その背景にある歴史的経緯、文化的要因、社会構造にまで言及できると深みが増す。
• 施策の独創性と実現可能性のバランス: ありきたりな施策だけでなく、現状の課題を踏まえた上で、少しでも新しい視点や具体的な工夫が盛り込まれているか。同時に、予算や政治的な実現可能性も考慮できているか。
• ステークホルダーへの配慮: 教育関係者、企業、国民各層など、施策によって影響を受ける様々な立場の人々への影響を考慮し、合意形成の難しさや進め方について言及できるか。
• 「3年間」という時間軸の意識: 短期で成果を出すべきKPIと、中長期的な目標を区別し、3年間でどこまで実現可能か、具体的なロードマップのイメージを持って提案できているか。
• 熱意と当事者意識: 単なる分析者としてではなく、日本の将来を憂い、本気で英語力向上を成し遂げたいという熱意や当事者意識が感じられるか。

8. まとめ：公共系ケース面接を攻略し、内定を掴むために

本記事では、ケース面接初心者の方に向けて、公共系ケースの特徴、基本的な考え方、陥りやすい失敗、そしてBCGの過去問（例題）を用いた具体的な思考プロセスと回答のポイントを解説してきました。

公共系ケースは、民間企業の利益最大化を目的とするビジネスケースとは異なり、社会全体の便益、多様なステークホルダーへの配慮、政策の実現可能性といった多角的かつ複雑な視点が求められます。一見すると難解に感じるかもしれませんが、本記事で紹介した思考のフレームワークやアプローチを繰り返し練習することで、必ず対応できるようになります。

公共系ケース面接突破のための3つの鍵:

1. 「誰のための、何のための解決か」という目的意識の徹底:
   クライアント（政府、自治体など）の立場を明確にし、何を最終的なゴールとするのか（国民の幸福度向上、社会課題の根本解決など）を常に意識し、議論の軸がブレないようにすることが最も重要です。
2. 構造化による課題の本質特定と多角的な打ち手の検討:
   複雑な社会課題をMECEに分解し、根本原因を特定する。そして、制度、経済的インセンティブ、情報提供、技術、インフラ、連携といった多様な切り口から、公共セクターならではの打ち手を幅広く検討する。
3. 実現可能性と合意形成への現実的な目線:
   どんなに素晴らしいアイデアも、財源がなければ、法律的に不可能であれば、あるいは国民的な合意が得られなければ実現しません。「絵に描いた餅」で終わらせないための現実的な視点を持ち、関係者との協調や、政策実行のプロセスまで考慮に入れることが重要です。

最後に、BCGをはじめとする戦略コンサルティングファームが公共系のケースを通じて見ているのは、あなたの「知性」と「社会への関心」、そして「複雑な問題を粘り強く考え抜き、周囲を巻き込みながら解決に導こうとする姿勢」です。

日頃から社会で起きている様々な出来事に関心を持ち、「なぜだろう？」「自分ならどうするだろう？」と考える習慣をつけることが、公共系ケース攻略の第一歩となります。

この記事が、あなたのケース面接対策の一助となり、戦略コンサルタントとしてのキャリアを切り拓く上で少しでもお役に立てれば幸いです。頑張ってください。