「ケース面接で新規事業立案のお題が出たけど、何から考えればいいの？」
「戦略コンサルの選考で評価される新規事業提案って、どんなもの？」

戦略コンサルティングファームの選考で頻出するケース面接。その中でも「新規事業立案」や「市場参入戦略」といったテーマは、多くの就活生・転職希望者が頭を悩ませる難関の一つです。既存事業の売上向上とは異なり、ゼロから市場や事業を構想する必要があるため、思考の自由度が高い一方で、論理的思考力、発想力、ビジネスセンスが総合的に問われます。

この記事では、戦略コンサルティングファームの内定者が、新規事業系ケース面接に特化した対策方法を徹底解説します。基本的な考え方から、具体的な過去問（例題）を用いた思考プロセス、そして初心者が陥りがちな失敗例まで、網羅的にご紹介。この記事を読めば、新規事業系ケースへの苦手意識を克服し、自信を持って選考に臨むための土台を築くことができるでしょう。

それでは、まず「なぜ戦略コンサルは新規事業について問うのか」から見ていきましょう。

1. はじめに：なぜ戦略コンサルは「新規事業」を問うのか？

戦略コンサルタントは、クライアント企業の成長戦略や変革を支援するプロフェッショナルです。既存事業の改善や効率化はもちろんのこと、新たな成長ドライバーとなる新規事業の創出は、多くの企業にとって喫緊の課題であり、コンサルタントに寄せられる期待も非常に大きい領域です。

ケース面接で新規事業立案が問われるのは、以下のような能力を評価するためです。

• マクロ環境・市場トレンドへの感度: 新しい事業機会を発見するためには、世の中の変化や新しい技術、消費者の価値観の変容などを敏感に捉える必要があります。
• 発想力・創造性: 既存の枠組みにとらわれず、ユニークなアイデアや新しいビジネスモデルを生み出す力。
• 構造的思考力: 多様な可能性の中から、論理的に事業機会を絞り込み、具体的な事業計画に落とし込む力。
• ビジネスモデル構築力: 誰に、何を、どのように提供し、どうやって収益を上げるのか、持続可能なビジネスモデルを設計する力。
• リスク許容度とチャレンジ精神: 不確実性の高い新規事業に対して、リスクを冷静に評価しつつも、前向きに挑戦する姿勢。

これらの能力は、まさにコンサルタントがクライアントに提供する価値の源泉であり、新規事業系ケースは、そのポテンシャルを見極めるための最適な題材と言えるのです。

2. 新規事業系ケース面接の特徴と攻略のポイント

売上向上系ケースと比較して、新規事業系ケースにはいくつかの特徴的な点があり、それに応じた攻略ポイントが存在します。

新規事業系ケースの主な特徴:

• ゼロベースでの思考が求められる: 既存の事業や制約が少ない分、思考の自由度は高いですが、逆に「何から考えればいいのか」迷いやすい。
• 市場の魅力度評価が重要: 新規参入する市場が本当に魅力的（成長性、収益性など）なのか、客観的な分析が不可欠。
• 自社の強み（アセット）の活用: クライアント企業が持つ既存の強み（ブランド、技術、顧客基盤、販売網など）をどのように活かして新規事業を成功させるか、という視点が重要。
• ビジネスモデルの設計: 「誰に」「何を」「どのように提供し」「どのように儲けるか」を具体的に設計する必要がある。
• 実現可能性とリスクの評価: アイデアの斬新さだけでなく、実際に事業として成り立つのか、どのようなリスクがあるのかを冷静に評価する必要がある。

攻略のポイント：

1. 前提確認の徹底:
   • クライアントの特定: 誰が（どんな企業が）新規事業を検討しているのか？ その企業のビジョン、経営資源、強み・弱みは何か？
   • 新規事業の目的・目標: なぜ新規事業をやるのか？（例：既存事業の頭打ち、新たな収益の柱、シナジー創出など） 目標とする売上規模、利益率、期間は？
   • 制約条件: 投資可能な金額、許容できるリスクレベル、既存事業とのカニバリゼーションの許容度などは？
   • 「新規」の定義: 全く新しい市場か、既存市場への新規参入か？ 既存技術の応用か、新技術開発か？
2. 思考の大きな流れを意識する:
   一般的に、「市場選定 → 事業アイデア発想 → ビジネスモデル構築 → 実現可能性・収益性評価 → 実行計画」といった流れで思考を進めます。
3. フレームワークの戦略的活用:
   • 市場の魅力度評価: PEST分析、5 Forces分析、市場規模・成長率分析など。
   • 自社分析: VRIO分析、SWOT分析、バリューチェーン分析など。
   • アイデア発想: ブレインストーミング、アナロジー思考（他業界の成功事例を参考にする）、顧客インサイトの深掘りなど。
   • ビジネスモデル構築: ビジネスモデルキャンバス、収益モデル・コスト構造の検討。
     （※フレームワークは思考の整理や網羅性を高めるためのツールであり、それ自体が目的ではないことに注意）
4. 「なぜこの事業なのか？」という論拠の明確化:
   数ある選択肢の中から、なぜその特定の市場を選び、なぜその事業アイデアが有望だと考えたのか、その論理的な根拠を明確に説明できるようにする。自社の強みとのフィット、市場の成長性、競合優位性などが主な論点となります。
5. リスクヘッジと柔軟性:
   新規事業には不確実性がつきものです。考えられるリスクを洗い出し、それに対する対応策も併せて検討することで、提案の説得力が増します。また、ディスカッションの中で面接官から新たな視点や制約が提示された場合に、柔軟に思考を修正する姿勢も重要です。

新規事業立案系だからこその注意点：

• アイデアの飛躍と現実性のバランス: 斬新なアイデアは評価されますが、あまりにも現実離れした提案はビジネスとして成り立ちません。「なぜそれができるのか」「どうやって儲けるのか」という視点を常に持つこと。
• 「思いつき」で終わらせない: アイデアが出たら、それを深掘りし、具体的なビジネスモデルに落とし込み、実現可能性を検証するプロセスが重要。
• 既存事業とのシナジー/カニバリゼーションの考慮: クライアントが既存事業を持つ場合、新規事業との相乗効果や、逆に既存事業を浸食する可能性についても検討する必要があります。
• 「好き嫌い」で判断しない: 自分が興味のある分野や好きなアイデアに偏らず、客観的なデータや分析に基づいて事業機会を評価する姿勢が求められます。

これらのポイントを意識することで、新規事業系ケースにおいても論理的かつ創造的な思考を展開し、面接官を納得させる提案をすることが可能になります。

3. 初心者のための新規事業立案 基本的な考え方とフレームワーク

新規事業立案と聞くと、何か特別な発想力が必要だと感じるかもしれません。しかし、戦略コンサルティングの現場では、創造性だけでなく、論理的かつ体系的なアプローチに基づいて新規事業が検討されます。ここでは、ケース面接初心者が新規事業立案に取り組む際の基本的な考え方と、役立つフレームワークをご紹介します。

新規事業立案の基本的な思考ステップ

多くの場合、以下のステップで思考を進めていくと、論理的かつ網羅的に検討を進めやすくなります。

ステップ1：現状分析と事業機会の発見

• 外部環境分析 (PEST分析、5 Forces分析など):
  • PEST分析: 政治(Politics)、経済(Economy)、社会(Society)、技術(Technology)の観点からマクロ環境の変化を捉え、事業機会や脅威を洗い出します。
    • 例: 働き方改革(P) → リモートワーク関連市場の拡大(機会)、少子高齢化(S) → シニア向け市場の拡大(機会)
  • 5 Forces分析: 業界の競争構造（新規参入の脅威、代替品の脅威、買い手の交渉力、売り手の交渉力、業界内の競争）を分析し、業界の収益性や魅力度を評価します。
    • 例: 参入障壁が低く、競争が激しい市場は避けるべきか？それともディスラプションのチャンスか？
• 市場トレンド・顧客ニーズの分析:
  • 成長市場、注目されている技術、消費者のライフスタイルや価値観の変化などを特定します。
  • 顧客が抱える未充足ニーズ（アンメットニーズ）や不満（ペインポイント）は何か？ これが新規事業の出発点となることが多いです。
    • 例: 「もっと手軽に健康的な食事を摂りたい」というニーズ、「毎日の献立を考えるのが面倒」という不満。
• 自社分析 (クライアント企業の強み・弱み):
  • VRIO分析: 企業が持つ経営資源（有形・無形）が、価値(Value)、希少性(Rarity)、模倣困難性(Imitability)、組織(Organization)の観点から競争優位性の源泉となり得るかを評価します。
  • 既存アセットの棚卸し: 技術力、ブランド力、顧客基盤、販売チャネル、人材、資金力など、自社が持つ資産を洗い出し、新規事業に活用できるものを特定します。
    • 例: 高い技術力を持つメーカーが、その技術を応用して新たな市場に参入する。

ステップ2：新規事業アイデアの発想と絞り込み

• アイデア発想の手法:
  • ブレインストーミング: 自由な発想で、質より量を重視してアイデアを多数出す。
  • アナロジー思考: 他業界や他社の成功事例、ビジネスモデルを参考に、自社の状況に応用できないか考える。
    • 例: サブスクリプションモデルを、これまで買い切りだった業界に導入する。
  • 顧客視点での深掘り: 顧客の行動や心理を深く観察し、潜在的なニーズや課題を発見する。
  • 既存アセットの組み合わせ/応用: 自社の強みや技術を、これまでとは異なる市場や顧客に展開したり、複数の強みを組み合わせたりして新しい価値を生み出す。
• アイデアの評価軸と絞り込み: 多数出たアイデアを、以下の観点などから評価し、有望なものに絞り込みます。
  • 市場の魅力度: 市場規模、成長性、収益性は十分か？
  • 自社の強みとのフィット: 自社の強みを活かせるか？ 弱みをカバーできるか？
  • 競合優位性: 競合と比較して、持続的な優位性を築けるか？
  • 実現可能性: 技術的、資金的、組織的に実現可能か？
  • 収益性: 十分な収益が見込めるか？ 投資回収期間は？
  • ビジョンとの整合性: クライアント企業のビジョンや経営戦略と合致しているか？

ステップ3：ビジネスモデルの構築

絞り込んだ事業アイデアについて、具体的なビジネスモデルを設計します。

• ビジネスモデルキャンバスの活用: 以下の9つの要素を整理することで、ビジネスモデル全体を可視化し、検討漏れを防ぎます。
  1. 顧客セグメント (CS): 誰に価値を提供するのか？
  2. 価値提案 (VP): どのような価値を提供するのか？（顧客の課題解決、ニーズ充足）
  3. チャネル (CH): どのように価値を届けるのか？（販売網、コミュニケーション方法）
  4. 顧客との関係 (CR): 顧客とどのような関係を築くのか？（例：パーソナルアシスタンス、コミュニティ）
  5. 収益の流れ (RS): どのように収益を得るのか？（例：商品販売、利用料、広告料）
  6. 主要リソース (KR): 価値提供に必要な経営資源は何か？（例：人材、技術、ブランド）
  7. 主要活動 (KA): 価値提供のために行うべき主要な活動は何か？（例：開発、製造、マーケティング）
  8. 主要パートナー (KP): 誰と協力する必要があるか？（例：サプライヤー、提携企業）
  9. コスト構造 (CS): 事業運営にかかる主要なコストは何か？
• 提供価値の具体化: ターゲット顧客のどのような課題を、自社の製品・サービスがどのように解決するのかを明確にします。
• 収益モデルの設計: マネタイズポイントはどこか？ 価格設定はどうするか？ 継続的な収益は見込めるか？
• バリューチェーンの検討: 原材料調達から製造、販売、アフターサービスまでの流れをどのように構築するか。

ステップ4：リスク分析と実現可能性・収益性評価

• リスクの洗い出しと対応策:
  • 市場リスク: 市場が思ったように成長しない、競合が激化する。
  • 事業リスク: 技術開発の遅れ、オペレーション上の問題、人材確保の困難。
  • 財務リスク: 資金調達の失敗、想定以上のコスト発生。
    これらのリスクに対して、どのような対応策を講じるかを検討します。
• 実現可能性評価：
  • これまで整理したビジネスモデルやリスク等を踏まえて実現可能性を改めて評価します。
• 収益性評価（時間に余裕があれば）：
  • 簡易的な市場規模推定・売上/利益計画: 新規事業の潜在的な市場規模や、目標とする期間（例：3〜5年後）の売上・利益を概算します。
  • 必要な投資額と回収期間の見積もり: 初期投資（開発費、設備投資、マーケティング費用など）と、その投資を何年で回収できるかの見通しを立てます。

ステップ5：実行計画（ロードマップ）の策定

• 事業開始までの主要なマイルストーンとスケジュールを提示します。
• 初期の検証フェーズ（PoC: Proof of Concept）、本格展開フェーズなど、段階的な進め方を検討します。

新規事業系ケースで役立つ代表的なフレームワーク

• 3C分析: 顧客 (Customer)、競合 (Competitor)、自社 (Company) の観点から事業環境を分析。新規事業の機会や自社の強みを活かせる領域を見つける際に有効。
• PEST分析: 政治 (Politics)、経済 (Economy)、社会 (Society)、技術 (Technology) のマクロ環境要因を分析。中長期的な事業機会や脅威を把握する。
• 5 Forces分析: 業界の競争要因（新規参入、代替品、買い手、売り手、競争業者）を分析し、業界の収益構造や魅力度を評価する。
• VRIO分析: 自社の経営資源が価値 (Value)、希少性 (Rarity)、模倣困難性 (Imitability)、組織 (Organization) の観点で競争優位性を持つか評価する。
• アンゾフの成長マトリクス: 「市場（既存/新規）」と「製品（既存/新規）」の2軸で事業拡大の方向性（市場浸透、新製品開発、新市場開拓、多角化）を整理する。
• ビジネスモデルキャンバス: 上記で詳述。事業全体の構造を視覚的に整理し、検討漏れを防ぐ。

重要な注意点:

• フレームワークは思考の「補助線」: フレームワークに囚われすぎると、思考が硬直化したり、表層的な分析で終わったりする可能性があります。あくまで思考を整理し、網羅性を高めるためのツールとして活用しましょう。
• 「なぜ？」を繰り返す: 各分析やアイデアに対して、「なぜそう言えるのか？」「なぜそれが重要なのか？」と自問自答を繰り返すことで、思考の深掘りができます。
• クライアント視点: 常に「クライアント（多くは企業）にとって、その新規事業はどのような意味を持つのか？」という視点を忘れないこと。

これらの基本的な考え方とフレームワークを理解し、実際のケース問題で繰り返し練習することで、新規事業系ケースへの対応力は格段に向上するはずです。

4. 新規事業系ケースが頻出のファームとその対策

新規事業立案や市場参入戦略といったテーマは、多くの戦略コンサルティングファームで出題される可能性がありますが、特に頻度が高い、あるいは特徴的な出題傾向が見られるファームがいくつか存在します。

新規事業系ケースが比較的よく出題されるファーム（一般的な傾向）：

• ローランド・ベルガー (Roland Berger):
  • 傾向: 今回の例題のように、特定の企業や業界を舞台にした新規事業立案、成長戦略策定が頻出。特に製造業、自動車、航空宇宙、インフラなどのBtoB領域や、事業再生に関連した新規事業テーマも散見される。欧州系ファームらしく、グローバルな視点やサステナビリティといったテーマが絡むことも。
  • 対策ポイント: 企業や業界のビジネスモデルを深く理解し、具体的な提供価値や収益構造まで踏み込んだ提案が求められる。論理性に加え、アイデアの独創性や「本当に実現できるのか？」という実行可能性の観点も重視される。
• ドリームインキュベータ (DI):
  • 傾向: 「ビジネスプロデュース」を掲げている通り、大企業の新規事業創出や、社会課題解決型の新規事業立案といったテーマが中心。既存の枠にとらわれない大胆な発想や、複数の業界を跨るような構想力が求められる。ベンチャー投資の視点も持つため、事業の成長性やイノベーション性が重視される。
  • 対策ポイント: マクロトレンドや技術動向への深い理解、そしてそれらを掛け合わせて新しい価値を生み出す発想力。単なるアイデアだけでなく、「なぜそれが今やるべきなのか」「社会にどのようなインパクトをもたらすのか」といった大局観も重要。
• 経営共創基盤 (IGPI):
  • 傾向: 「ハンズオンでの価値共創」を特徴としており、絵に描いた餅で終わらない、実行可能性の高い新規事業戦略が求められる。事業再生や地方創生といった文脈での新規事業立案も考えられる。金融機関との連携も強いため、ファイナンス面からの実現性も問われることがある。
  • 対策ポイント: 現場レベルでの実行可能性を強く意識した提案。クライアント企業の組織文化や既存のオペレーションを考慮し、どのように変革を推進していくかという「実行プラン」まで踏み込めると評価が高い。
• A.T.カーニー (Kearney):
  • 傾向: 「目に見える成果」を重視するファームであり、新規事業に関しても、短期～中期で具体的な成果（売上・利益）に繋がりうる実現性の高い提案が好まれる。デジタル技術を活用した新規事業や、オペレーション変革を伴う新規事業といったテーマも想定される。
  • 対策ポイント: アイデアの新規性だけでなく、その事業がどのように収益を生み出し、クライアントの企業価値向上に貢献するのか、定量的な視点（簡易的な収益シミュレーションなど）を交えて説明できると良い。
• MBB (マッキンゼー、BCG、ベイン):
  • 傾向: MBBでも新規事業立案は頻出テーマの一つ。ただし、より「Why（なぜその事業なのか）」「What（具体的に何をするのか）」の深掘りが求められ、思考の論理性、構造化能力、仮説検証のサイクルを高いレベルで回せているかが厳しく評価される。BCGの場合は、前述の通り「自由な発想と本質の見極め」が加わる。マッキンゼーはより構造とロジックの厳密性、ベインは結果へのコミットメントと実行可能性が強調される傾向も。
  • 対策ポイント: 全ての基本となる「論理的思考力」「構造化能力」「仮説構築力」を徹底的に鍛えることが前提。その上で、各ファームの特色（BCGなら創造性、ベインなら結果志向など）を意識したアウトプットができると望ましい。

ファーム共通の対策ポイント:

• クライアント理解の徹底: どのような企業（あるいは組織）が、どのような課題意識や目標を持って新規事業を検討しているのか、その背景を深く理解しようと努めること。
• 「なぜ今、なぜこのクライアントが、なぜこの事業なのか？」を常に問う: 提案する新規事業の必然性、独自性、タイミングの適切性を論理的に説明できるようにする。
• 多角的な視点: 市場、顧客、競合、自社（クライアント）、技術、社会トレンドなど、多様な視点から事業機会とリスクを評価する。
• 定量的な感覚: 市場規模、必要な投資額、期待される収益など、大まかで良いので数字で語れるように準備する。
• コミュニケーション能力: 自分のアイデアや思考プロセスを、面接官に分かりやすく、かつ熱意を持って伝える。ディスカッションを通じてアイデアをブラッシュアップしていく姿勢も重要。

特定のファームに特化した対策も重要ですが、まずはどのファームにも通用する普遍的な新規事業立案の思考プロセスを身につけることが、ケース面接突破への近道です。

5. 新規事業系ケースで初心者が陥りがちな失敗とその回避策

新規事業立案は、一見華やかで面白そうに感じられますが、ケース面接においては多くの初心者が苦戦するテーマでもあります。ここでは、よくある失敗例とその回避策を見ていきましょう。

失敗例1：「アイデア先行」で終わってしまう

• 症状: 面白そうなアイデアを思いつくものの、そのアイデアが「なぜ儲かるのか」「どうやって実現するのか」「クライアントの強みをどう活かすのか」といったビジネスとしての骨格が曖昧なまま。
• 原因: 発想の段階で思考が止まってしまい、ビジネスモデル構築や実現可能性の検証まで踏み込めていない。
• 回避策:
  • アイデアが出たら、必ず「誰のどんな課題を解決するのか？（提供価値）」、「どうやって収益を上げるのか？（収益モデル）」、「自社の強みをどう活かせるのか？」を自問自答する。
  • ビジネスモデルキャンバスなどのフレームワークを活用し、アイデアを具体的な事業構造に落とし込む練習をする。
  • 「面白そう」だけでなく、「儲かりそうか」「実現できそうか」という冷静な視点を持つ。

失敗例2：市場の魅力度・規模感を無視した提案

• 症状: ニッチすぎる市場を選んでしまったり、逆にあまりにも巨大で抽象的な市場（例：「健康市場」など）をターゲットにしてしまい、具体的な戦略に落とし込めない。
• 原因: 市場調査や規模感の推定が不十分。ターゲット市場の定義が曖昧。
• 回避策:
  • 新規事業を考える際は、必ず「その市場はどれくらいの大きさで、今後どれくらい成長しそうか？」を簡易的にでも良いので考える癖をつける（フェルミ推定の応用）。
  • ターゲット市場を具体的に定義する（例：「〇〇に課題を持つ△△代の□□層」など）。
  • あまりにもニッチな市場を選ぶ場合は、「なぜそこに大きな事業機会があるのか」を明確に説明できるようにする。

失敗例3：クライアントの強み（アセット）を無視した「絵に描いた餅」

• 症状: クライアントが持つ既存のブランド力、技術、顧客基盤、販売チャネルなどを全く考慮せず、まるで新規のスタートアップ企業のような提案をしてしまう。
• 原因: クライアント視点の欠如。既存アセットの棚卸しと活用の意識が薄い。
• 回避策:
  • ケースの冒頭で、クライアント企業の事業概要、強み、弱みを必ず確認・想定する。
  • 提案する新規事業が、「なぜこのクライアントがやるべきなのか？」という問いに明確に答えられるように、既存アセットとのシナジーを意識する。
  • 全く新しい領域に挑戦する場合でも、既存の何か（例：ブランドイメージ、組織文化）をどのように活用できるか、あるいは変化させる必要があるかを考える。

失敗例4：リスクや実現可能性の検討が甘い

• 症状: アイデアの魅力ばかりを語り、事業化する上での課題、競合の脅威、必要な投資、技術的なハードルなど、ネガティブな側面への言及が少ない。
• 原因: 楽観的な思考に偏っている。多角的な視点での検討不足。
• 回避策:
  • 提案する新規事業に対して、「考えられるリスクは何か？」「それをどう乗り越えるか？」を必ずセットで考える。
  • 競合他社が同様の事業を始めた場合、どのように対抗するか（競合優位性）を明確にする。
  • 必要な投資（ヒト・モノ・カネ）や、事業開始までの大まかなスケジュール感を意識する。

失敗例5：フレームワークに依存しすぎる

• 症状: 3C分析やSWOT分析などのフレームワークをただ埋めるだけで、そこからの示唆や独自の考察がない。フレームワークを使うことが目的化してしまっている。
• 原因: 思考の深掘りができていない。フレームワークの本質的な使い方を理解していない。
• 回避策:
  • フレームワークはあくまで思考を整理するための「道具」であることを理解する。
  • 分析結果から「So What?（だから何が言えるのか？）」を常に自問し、独自のインサイトや仮説に繋げる。
  • お題によっては、既存のフレームワークが必ずしも最適とは限らない。必要に応じて、自分で思考の軸を立てることも重要。

これらの失敗例は、多くの初心者が一度は通る道かもしれません。しかし、意識してトレーニングを積むことで、確実に回避できるようになります。ケース面接は、「思考のプロセス」そのものを見せる場であることを忘れずに、建設的なディスカッションを心がけましょう。

6. 【ケース面接 例題解説】「都内のある映画館の新規事業戦略」（ローランドベルガー過去問）

ここからは、実際の過去問（例題）を用いて、新規事業系ケースの思考プロセスを具体的に見ていきましょう。今回は、ローランドベルガーで出題されたとされるお題を基に解説します。

お題：都内のある映画館（単館運営、大手チェーンではない独立系）の支配人から、「映画上映以外の新たな収益源を確保するための新規事業戦略」について3年間で実現可能な案を提案してください。

ケース解説の注意点:
ここでの解説は、Strategistsが推奨する思考の進め方の一例です。面接本番では、面接官とのディスカッションを通じて、前提や論点が変化することもあります。重要なのは、論理的な思考プロセスを示し、面接官と建設的な対話ができるかです。

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1. 前提設定、問題の背景の言語化

まず、お題の解像度を上げ、思考の土台を固めます。

• クライアント: 都内にある独立系の映画館（単館運営）。
  • 規模: スクリーン数は1〜3つ程度と想定。座席数は1スクリーンあたり100〜200席程度か。
  • 立地: 具体的な場所は不明だが、「都内」であることから、ある程度の集客は見込めるが、競合も多いと推測。ミニシアター系が集まるエリア（例：渋谷、新宿、下北沢など）か、あるいは住宅街に近い地域密着型か、で戦略は変わりそう。今回は、「若者やカルチャーに関心のある層が集まりやすいが、賃料も比較的高いエリア（例：渋谷や新宿のやや外れ）」と仮置きする。
  • 特徴: 大手シネコンとは異なり、アート系作品、インディーズ作品、旧作特集など、独自のラインナップで個性を出している可能性が高い。熱心な映画ファンや特定のコミュニティに支えられているかもしれない。
  • 現状の収益構造: メインは映画のチケット収入。ポップコーンやドリンクなどの飲食販売、パンフレットや関連グッズの物販も一定の収益源。
  • 課題認識: 「映画上映以外の新たな収益源の確保」が明示されていることから、映画上映だけでは収益性が厳しい、あるいは将来的な成長に限界を感じていると推測。
• 新規事業の目的: 「新たな収益源の確保」。どの程度の収益規模を目指すのか？ 既存事業とのシナジーは考慮すべきか？
• 期間: 3年間で実現可能な案。初期投資が大きすぎたり、成果が出るまでに長期間を要するものは不向き。
• 制約条件: 単館運営であるため、大手チェーンのような大規模投資や全国展開は難しい。既存の映画館のスペースやブランドイメージをどう活用するかがポイント。

面接官への確認・提案（例）:
「本日は、都内の独立系映画館が3年間で実現可能な、映画上映以外の新規事業戦略についてのご相談ですね。まず、この映画館の具体的な特徴（立地、スクリーン数、上映作品の傾向、客層など）について、もう少し詳しく教えていただけますでしょうか？ もし情報がなければ、例えば『渋谷のミニシアターで、アート系作品を中心に上映しており、20代〜30代の映画好きが主な客層』といった映画館を想定して進めさせていただきたいのですが、いかがでしょうか？ また、新規事業の目標（収益規模、既存事業とのシナジーなど）や、投資可能な予算規模に制約はありますでしょうか？」

（面接官から「自由に設定して良い」と言われた場合）
「ありがとうございます。では、クライアントは『渋谷に位置するスクリーン2つ、計200席程度のミニシアターで、主にアート系・インディーズ作品を上映。コアな映画ファンや近隣の学生・クリエイター層が主な顧客。現状、映画上映と飲食・物販以外の収益はなく、賃料の高さから収益性に課題を感じている』と設定します。新規事業の目的は、『3年後に年間売上の20%程度を占める新たな収益の柱を確立し、経営の安定化と顧客層の拡大を図ること』とし、初期投資は比較的抑えられる（例：数百万〜1千万円程度）事業を考えたいと思います。」

2. 仮説創出のための業界・商材の特徴分析

• 映画館業界の特性:
  • 斜陽産業か？: 動画配信サービスの普及で「映画館離れ」が懸念されたが、大画面・高音質で「特別な体験」を求めるニーズは根強く、ヒット作が出れば集客力は依然として高い。ただし、日常的な娯楽としての地位は相対的に低下している可能性。
  • コンテンツ依存: 上映作品のヒット不発が収益を大きく左右する。
  • 固定費が高い: 賃料、設備維持費、人件費など。稼働率向上が重要。
  • 集客の波: 平日昼間やレイトショーは空席が目立ちやすい。土日や祝日、話題作公開時に集客が集中。
  • 競合: 大手シネコン、他のミニシアター、動画配信サービス、その他娯楽施設。
• 映画（商材）の特性:
  • 体験型コンテンツ: 単なる情報ではなく、感情的な体験を提供する。
  • コミュニティ形成: 同じ作品を観た人同士で感想を共有するなど、共通体験がコミュニティを生むことがある。
  • 多様なジャンル: アクション、ドラマ、アニメ、ドキュメンタリーなど、ターゲット層が異なる。
• クライアント（独立系ミニシアター）の強み・弱み（推定）:
  • 強み:
    • 独自の作品選定センス、キュレーション能力。
    • 熱心な固定ファン、地域コミュニティとの繋がり。
    • アットホームな雰囲気、支配人やスタッフの顔が見える関係性。
    • イベント開催など、柔軟な企画力。
  • 弱み:
    • 集客力・宣伝力（大手シネコン比）。
    • 資金力、交渉力（配給会社に対してなど）。
    • 設備の老朽化の可能性。
    • 大手配給の人気作を上映しにくい場合がある。
• 顧客（KBF – 購買決定要因 @ミニシアター）:
  • 上映作品の魅力（他では観られない、自分の好みに合う）。
  • 映画館の雰囲気、居心地の良さ。
  • アクセスの良さ。
  • 独自のイベントや特集上映。
  • 映画に対する深い知識や愛情を持つスタッフの存在。

3. 論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）

新規事業の方向性を、「既存アセットの活用」と「新たなケイパビリティの獲得」という軸で考える。また、「映画コンテンツへの近さ」も考慮する。

新規事業の方向性:

• A. 既存スペース（映画館施設）の有効活用 (◎)
  • 論拠: 最も初期投資を抑えられ、既存顧客との親和性も高い。映画館の「場」としての価値を再定義し、映画上映以外の時間帯や空間を収益化する。3年での実現可能性が高い。
  • 例: イベントスペース貸し、カフェ運営、コワーキングスペース併設など。
• B. 映画関連コンテンツ・ノウハウの活用 (⚪︎)
  • 論拠: ミニシアターならではの作品選定眼や映画知識、映画ファンとの繋がりといった無形資産を活かす。オンライン展開も可能。
  • 例: 映画グッズ開発・販売、映画関連講座・ワークショップ開催、映画買い付け・配給サポート、オンライン上映プラットフォーム運営（ニッチ作品特化）など。
• C. 異業種連携・新たな顧客体験の創出 (⚪︎)
  • 論拠: 映画というコンテンツの力を借りて、他業種と連携し、新しい顧客体験を創出する。映画館の枠を超えた収益機会を探る。
  • 例: 近隣飲食店とのタイアップ（映画半券で割引）、地域イベントとの連携、テーマ性のあるコラボレーション企画（例：音楽ライブ×映画上映）など。
• D. 全く新しい領域への進出 (×)
  • 論拠: 単館運営の独立系映画館にとって、3年間で全く新しい領域で成功するのはリスクが高すぎる。既存アセットとのシナジーが見えにくい。

【絞り込み結果】
3年という期間と独立系映画館のリソースを考慮すると、A. 既存スペースの有効活用を最重要イシュー（◎）とし、次いでB. 映画関連コンテンツ・ノウハウの活用 と C. 異業種連携・新たな顧客体験の創出 を重要イシュー（⚪︎）として、具体的な事業アイデアを検討すべきと判断する。

特に、Aは映画館のアイドルタイム（上映時間外、平日昼間など）をいかに収益化するかが鍵となる。Bはミニシアターの独自性を活かしたニッチな需要を捉えること、Cは集客力の相乗効果や新たな顧客層の開拓が期待できる。

4. 打ち手（新規事業案）

上記で絞り込んだ3つの方向性（A. 既存スペースの有効活用、B. 映画関連コンテンツ・ノウハウの活用、C. 異業種連携・新たな顧客体験の創出）を軸に、3年間で実現可能かつ、年間売上の20%程度の収益を見込める具体的な新規事業案を検討します。ここでは、特に既存アセットを最大限に活用し、初期投資を抑えつつ、ミニシアターの個性を活かせるアイデアを重視します。

【最優先案（◎）：既存スペースの多目的活用による収益化】

映画館のスクリーンやロビーといった「空間」を、映画上映時間外やアイドルタイムに別の目的で活用し、新たな収益源とします。

• 事業アイデア1：イベントスペースとしての貸し出し・自主企画イベント開催
  • 内容:
    • 映画上映時間外（特に午前中や深夜）や、上映作品の入れ替え期間などに、スクリーンやロビーをイベントスペースとして貸し出す。
      • ターゲット：地域の団体（発表会、上映会）、企業（セミナー、研修、記者会見）、個人（結婚式の余興ムービー上映、自主制作映画の上映会など）。
      • 収益モデル：時間貸し料金、機材レンタル料、ケータリング手配料など。
    • 映画館主催で、映画に関連したトークイベント、ワークショップ、音楽ライブなどを企画・開催する。
      • ターゲット：映画ファン、特定の監督・俳優のファン、地域住民。
      • 収益モデル：参加費、関連グッズ販売、飲食販売。
  • 強み・シナジー: 既存の音響・映像設備、座席、ロビー空間を有効活用できる。映画館の「特別な空間」というイメージが付加価値となる。映画関連イベントであれば既存顧客との親和性が高い。
  • 実現可能性: 初期投資は比較的少ない。集客や運営ノウハウは必要だが、既存スタッフで対応可能な範囲から始められる。
  • 収益性: 稼働率を上げることができれば、安定的な追加収益が見込める。
• 事業アイデア2：「映画館×α」の複合型スペース化（時間帯や曜日で切り替え）
  • 内容:
    • 平日昼間限定「サイレント・シネマ・コワーキング」: 上映作品の合間や特定曜日の午前中などに、スクリーン内を静かなコワーキングスペースとして提供。大画面に環境映像などを投影し、集中できる空間を演出。Wi-Fi、電源完備。
      • ターゲット：フリーランス、リモートワーカー、近隣の学生。
      • 収益モデル：時間利用料、月額会員制。
    • 週末限定「テーマ別映画談義カフェ/バー」: ロビースペースや、上映後のスクリーンを活用し、特定の映画テーマ（例：今週公開の〇〇監督特集）について語り合えるカフェやバーを運営。関連書籍やグッズも販売。
      • ターゲット：映画ファン、特定の作品・監督のファン。
      • 収益モデル：飲食売上、関連グッズ売上。
  • 強み・シナジー: 映画館の「非日常感」や「静謐な空間」を活かせる。映画ファン同士のコミュニティ形成にも繋がり、ロイヤリティ向上に寄与。
  • 実現可能性: コワーキングスペース化には最低限の設備投資（デスク、Wi-Fi強化など）が必要。カフェ/バー運営には飲食業のノウハウが必要だが、ドリンク提供程度からスモールスタート可能。
  • 収益性: アイドルタイムの有効活用により、施設全体の稼働率向上に貢献。

【重要案（⚪︎）：映画関連コンテンツ・ノウハウの活用】

ミニシアターならではの専門性やネットワークを活かした事業。

• 事業アイデア3：オンライン・オフラインでの映画キュレーション・教育事業
  • 内容:
    • 映画講座・ワークショップ開催: 映画の歴史、特定の監督・ジャンルの深掘り解説、映画制作の基礎ワークショップなどを開催。映画館のスクリーンやロビーを活用。
      • ターゲット：映画をもっと深く楽しみたい層、映画制作者志望者。
      • 収益モデル：参加費。
    • 有料メールマガジン/オンラインサロン運営: ミニシアター独自の視点で選んだおすすめ作品の紹介、批評、限定コラムなどを配信。映画ファン同士が交流できるコミュニティ機能も提供。
      • ターゲット：熱心な映画ファン。
      • 収益モデル：月額会費。
  • 強み・シナジー: 作品選定眼や映画に関する知識という既存の無形資産を収益化。映画館のブランドイメージ向上、ファンとのエンゲージメント強化に繋がる。
  • 実現可能性: 講師となる人材の確保やコンテンツ作成が必要。オンライン展開は初期投資を抑えられる。
  • 収益性: 比較的低コストで始められ、固定収入に繋がりうる。

【重要案（⚪︎）：異業種連携・新たな顧客体験の創出】

映画館の枠を超え、新たな価値を提供する。

• 事業アイデア4：近隣店舗・地域イベントとの連携パッケージ
  • 内容:
    • 近隣の飲食店、書店、雑貨店などと提携し、映画チケットと組み合わせたセットプラン（例：映画＋ディナーセット、映画＋関連書籍セット）を販売。相互送客を目指す。
    • 地域の祭りやアートイベントなどと連携し、映画館をイベント会場の一つとして提供したり、関連作品の上映を行ったりする。
  • 強み・シナジー: 単独ではリーチできない新たな顧客層へのアプローチが可能。地域活性化への貢献もアピールできる。
  • 実現可能性: 提携先との交渉や条件調整が必要。
  • 収益性: チケット販売増に加え、提携先からの送客手数料や共同プロモーションによる認知度向上が期待できる。

打ち手の評価と選択（簡易的なインパクト試算の方向性）:

これらのアイデアを、「3年後の売上貢献度（年間売上の20%程度）」「実現可能性（投資額、期間、必要なケイパビリティ）」「既存事業とのシナジー」「ブランドイメージとの整合性」といった観点から評価し、優先順位をつけて実行計画に落とし込む。

例えば、「イベントスペース貸し」であれば、貸出可能時間 × 平均貸出単価 × 年間稼働日数 で売上を試算。「コワーキング」であれば、利用可能席数 × 平均利用単価 × 稼働率 × 営業日数 で試算する。

5. 学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと

• アセットの多角的活用: 既存の資産（場所、設備、ブランド、ノウハウ、顧客基盤など）を、「本来の目的以外」で活用できないかという視点が、新規事業発想の鍵となる。映画館は「映画を上映する場所」だけでなく、「人が集まる魅力的な空間」「情報発信拠点」としても捉えられる。
• アイドルタイムの収益化: 多くのビジネスにおいて、稼働していない時間やスペースは機会損失。これをいかに収益に変えるかは重要なテーマ（例：飲食店のランチタイムとディナータイムの間、工場の非稼働時間など）。
• コミュニティ形成の価値: 特にニッチな市場や熱量の高い顧客層を持つビジネスにおいては、顧客同士の繋がりや共通体験を促進する「コミュニティ」を形成することが、顧客ロイヤリティ向上や口コミによる新規顧客獲得に繋がる。
• スモールスタートと検証: 新規事業は不確実性が高いため、最初から大規模な投資をするのではなく、小さく始めて顧客の反応を見ながら改善していくアジャイルなアプローチが有効。

6. 差がつくポイント、元面接官からのコメント

• クライアント（独立系ミニシアター）への深い共感と理解: 大手シネコンとの違い、ミニシアターが持つ独自の価値や課題（例：支配人の想い、経営の厳しさ、熱心なファンとの関係性）をどれだけ具体的にイメージし、提案に活かせているか。
• 「映画上映以外」の徹底: お題の制約をしっかり守り、映画のチケット収入や従来の飲食・物販の延長線上にない、明確に「新規」と言える事業を提案できているか。
• アイデアの独自性と現実性のバランス: 既存の映画館の取り組み事例を踏まえつつも、その映画館ならではの新しい価値提案ができているか。同時に、単館運営というリソース制約の中で、3年間で実現可能な地に足のついた提案になっているか。
• 収益モデルの具体性: 「カフェをやる」だけでなく、「誰に、どんなメニューを、いくらで提供し、どれくらいの客数を見込み、どうやって集客し、どれくらいの利益が出るのか」まで、具体的に説明できるか。簡易的でも良いので、売上・利益の概算（フェルミ推定的な思考）を示せると説得力が増す。
• 「なぜこの映画館がやるのか？」という必然性: 提案する新規事業が、なぜ他の事業者ではなく、この映画館が取り組むべきなのか、その理由（強みの活用、既存顧客とのシナジー、ブランドイメージとの整合性など）を明確にできるか。
• 情熱と構造化のバランス: 映画やミニシアターに対する個人的な想いを語ることも時には有効だが、それだけでなく、ビジネスとしての可能性を論理的・構造的に説明できることがコンサルタントには求められる。

これで、都内映画館の新規事業戦略に関するケース解説は完了です。

7. まとめ：創造性と論理性を武器に、新規事業ケースを突破しよう

本記事では、戦略コンサルティングファームのケース面接における「新規事業立案」という頻出テーマについて、その特徴、基本的な考え方、具体的な例題解説、そして初心者が陥りがちな失敗とその回避策まで、網羅的に解説してきました。

新規事業系ケースは、売上向上系ケースなどと比較して、ゼロから何かを生み出す「創造性」と、それをビジネスとして成立させる「論理的思考力」の両方が高いレベルで求められる、チャレンジングなテーマです。しかし、それは同時に、あなたの個性や発想力を存分に発揮できるチャンスでもあります。

新規事業系ケース突破のための重要ポイント（再確認）：

1. 徹底した前提確認: クライアントは誰か？新規事業の目的・目標は？制約条件は？議論の土台を固めることが全ての始まりです。
2. 構造的な思考プロセス: 「市場選定 → アイデア発想 → ビジネスモデル構築 → 実現可能性評価」といった大きな流れを意識し、論理的に思考を進めましょう。
3. 市場と顧客への深い洞察: 「なぜその市場に機会があるのか？」「顧客は本当にそれを求めているのか？」という問いを常に持ち続けましょう。
4. クライアントの強みの活用: 「なぜこのクライアントがこの新規事業をやるべきなのか？」という必然性を、既存アセットとのシナジーから説明できるようにしましょう。
5. ビジネスモデルの具体性: 「誰に、何を、どう提供し、どう儲けるのか」を具体的に設計し、収益性や実現可能性まで踏み込んで検討しましょう。
6. リスクへの意識と対応策: 楽観的なシナリオだけでなく、潜在的なリスクとその対策も併せて考えることで、提案の深みが増します。
7. 創造性と論理性のバランス: 斬新なアイデアと、それを支える堅実な論理の両輪が不可欠です。
8. 建設的なディスカッション: 面接官との対話を通じて、アイデアをブラッシュアップし、思考を深めていく姿勢を大切にしましょう。

最後に：挑戦を楽しむ気持ちで

新規事業立案は、不確実性が高く、唯一の正解がない問題に取り組む、まさにコンサルタントの仕事の醍醐味の一つです。ケース面接という限られた時間の中で完璧な提案をすることは難しいかもしれませんが、大切なのは、知的好奇心を持って課題に取り組み、自分なりの論理と創造性を駆使して、面接官と共に「より良い解」を模索していくプロセスそのものです。

この記事で紹介した考え方やフレームワークは、あくまであなたの思考を助けるためのツールです。これらを参考にしつつも、あなた自身の言葉で、あなたならではの視点で、自信を持って新規事業を提案してください。

戦略コンサルタントへの道は険しいかもしれませんが、その先には刺激的で成長に満ちたキャリアが待っています。本記事が、その挑戦の一助となれば幸いです。

健闘を祈ります！