戦略コンサルティングファームの選考、特に「S&」（Strategy&、旧ブーズ・アンド・カンパニー、現PwCネットワーク）のケース面接は、その独自性と難易度の高さで知られています。十分な対策なしに臨めば、実力を発揮できずに終わってしまう可能性も少なくありません。

「S&のケース面接って、どんな問題が出るの？」
「他のファームと比べて、評価ポイントに違いはあるの？」
「具体的な過去問の解き方を知りたい！」

そんな疑問や不安を抱える就職・転職活動生の皆さんのために、この記事では、実際にMBB（マッキンゼー、BCG、ベイン）の内定を獲得し、数多くの選考情報に触れてきた筆者が、過去10年分のS&のケース面接過去問を徹底的に収集・分析。その出題傾向を定量的に明らかにするとともに、具体的な例題（フェルミ推定・ビジネスケース）を用いて、S&突破のための実践的な思考プロセスと解答のポイントを詳解します。

S&は、PwCのグローバルネットワークを活用した「戦略から実行まで」の一貫した支援を強みとし、独特の存在感を放つファームです。その選考を突破するためには、ファームの特性を理解した上で、的確な対策を講じることが不可欠です。

この記事を読めば、S&のケース面接で何が問われ、どのように思考し、どうアピールすれば良いのか、具体的なイメージを掴むことができるでしょう。

まずは、S&というファームの成り立ちと特徴から理解を深めていきましょう。

1. S&（Strategy&）とは？ファームの特徴と歴史的背景

S&（Strategy&）は、世界四大会計事務所（BIG4）の一角であるPwC（プライスウォーターハウスクーパース）ネットワークに属する、グローバルな戦略コンサルティングファームです。その歴史は古く、1914年にエドウィン・G・ブーズによって設立された世界最古の経営コンサルティングファームの一つである「ブーズ・アンド・カンパニー（Booz & Company）」を前身としています。

歴史的背景：ブーズ・アンド・カンパニーからStrategy&へ

• 創業期と発展: ブーズ・アンド・カンパニーは、米国において数多くの政府機関や大手企業に対してコンサルティングサービスを提供し、業界のパイオニアとしての地位を確立しました。特に、組織戦略やオペレーション戦略、技術戦略などに強みを持っていました。
• PwCによる買収とStrategy&の誕生: 2014年、PwCはブーズ・アンド・カンパニーを買収し、自社のコンサルティング部門と統合。「Strategy&」という新たなブランド名で戦略コンサルティングサービスを開始しました。この統合により、PwCが持つ幅広い専門性（監査、税務、アドバイザリーなど）やグローバルネットワーク、そして強固な顧客基盤と、ブーズ・アンド・カンパニーが培ってきた戦略立案のノウハウが融合されることとなりました。

S&の主なファーム特徴：

1. 「Strategy to Execution（戦略から実行まで）」の一貫した支援体制:
   S&の最大の強みは、PwCネットワークの総合力を活かし、戦略策定（Strategy）に留まらず、その実行（Execution）までを一気通貫で支援できる点です。クライアントの課題に対し、戦略立案から組織変革、ITシステム導入、オペレーション改善、M&A後のPMI（Post Merger Integration）など、具体的な成果創出までコミットするスタイルを特徴としています。これは、純粋な戦略ブティックファームとは一線を画すポイントです。
2. PwCネットワークとの連携によるシナジー:
   世界150カ国以上に展開するPwCのメンバーファームとの連携により、グローバルな知見や各地域・各業界の専門知識を活用したコンサルティングが可能です。また、監査、税務、法務、ディールアドバイザリーなど、PwC内の他サービスラインの専門家と協働することで、より複合的で高度な課題解決を実現します。特に、M&A戦略や事業再生、デジタルトランスフォーメーション（DX）といった領域では、この連携が大きな強みとなります。
3. 実践的・実用的な戦略（”Essential Advantage”）の重視:
   S&は、「絵に描いた餅」で終わらない、クライアントが実際に実行可能で、かつ持続的な競争優位性（”Essential Advantage”）を確立できる、実践的で実用的な戦略を重視しています。そのため、業界知見や現場感覚を大切にし、クライアントとの密なコミュニケーションを通じて、現実的な解決策を共に創り上げていくアプローチを取ります。
4. インダストリーとファンクションの専門性:
   S&は、特定の業界（例：自動車、消費財、金融、ヘルスケア、製造業、公共など）や機能（例：成長戦略、組織改革、オペレーション、デジタル、M&Aなど）に関する深い専門性を有しています。PwCネットワークの知見も活用しながら、各分野のエキスパートがクライアントの課題解決にあたります。
5. カルチャー：「地に足のついたプロフェッショナリズム」
   外資系戦略ファームでありながら、PwCグループの一員としての堅実さや協調性も併せ持つと言われます。個々のコンサルタントの能力もさることながら、チームとして成果を出すことを重視する文化があるとされています。また、クライアントとの長期的な信頼関係構築を大切にする傾向も見られます。

これらの特徴から、S&のケース面接では、単に論理的で鋭い分析ができるだけでなく、「実務に落とし込めるか」「多様な専門家と協働できるか」「クライアントの立場に立って考えられるか」といった視点も評価される可能性があります。また、PwCネットワークとの連携を意識したような、複合的な課題解決を求めるお題が出されることも想定されます。

S&の選考プロセスに関しては、ES（エントリーシート）、Webテスト、複数回の面接（GDやジョブが含まれる場合もある）が一般的です。特に一次面接やGDでは、厳しいフィードバックやプレッシャーをかけるスタイル（いわゆる「圧迫面接」と捉えられることもある）が見られるとの声も一部で聞かれますが、これはコンサルタントに求められるストレス耐性や論理的思考の強靭さを見極めるための一環である可能性が高いです。本質的な思考力と冷静な対応力を磨くことが重要となります。

2. 【徹底分析】S&ケース面接 過去10年の出題傾向：データで見る特徴

S&のケース面接を突破するためには、まず敵を知ることから始める必要があります。ここでは、過去10年間（主に2014年～2023年卒選考）に実際に出題された、あるいは選考体験談として報告されているS&のケース面接のお題を収集・分析し、その出題傾向を定量的な視点も交えながら明らかにします。

※以下の分析は、公開されている選考体験談や就職・転職情報サイト等から収集した情報を基にしており、S&の公式な出題データではありません。また、情報の粒度や時期によって偏りが存在する可能性がある点にご留意ください。

分析対象データ:

• 期間: 2014年卒選考～2023年卒選考を中心とした約10年間
• 収集源: 主要な就職・転職情報サイト、選考体験談ブログ、SNS上の情報など
• サンプル数: 約50～70件程度のケースお題（フェルミ推定、ビジネスケース含む）

主な分析軸と傾向:

1. お題のタイプ別頻度:
   ケース面接のお題は、大きく以下のように分類できます。それぞれの出題頻度を見ていきましょう。
   • 売上向上/利益改善: （最頻出：約40-50%）
     • 例：「〇〇（企業/店舗/製品）の売上を3年で2倍にするには？」「赤字事業の利益を黒字化するには？」
     • 傾向：S&においても最も基本的なお題タイプ。クライアント企業の事業課題を直接的に解決する能力が問われます。特定の期間や目標数値が設定されることが多いです。
   • 新規事業立案/市場参入戦略: （高頻度：約20-30%）
     • 例：「〇〇（企業）は△△市場に参入すべきか？その戦略は？」「既存アセットを活用した新規事業を提案せよ」
     • 傾向：市場の魅力度分析、自社の強み・弱みの評価、具体的なビジネスモデル構築など、総合的な戦略立案能力が求められます。PwCネットワークのシナジーを活かせるような、やや複合的なテーマも散見されます。
   • 市場規模推定（フェルミ推定）: （高頻度：約20-25%）
     • 例：「日本国内の〇〇の市場規模は？」「〇〇にある△△の数は？」
     • 傾向：多くの場合、ビジネスケースの導入として、あるいは単独の短時間セッションとして出題されます。論理的な分解能力と概算力、仮定の妥当性が重要です。
   • 業界分析/動向予測: （中頻度：約10-15%）
     • 例：「〇〇業界の今後の動向を予測し、クライアントが取るべき対応は？」「〇〇技術の普及が△△業界に与える影響は？」
     • 傾向：マクロ環境分析、PEST分析、5F分析などのフレームワーク的思考に加え、将来を見通す洞察力や仮説構築力が試されます。
   • 公共系/社会課題解決: （比較的少ない：約5-10%）
     • 例：「〇〇（社会課題）を解決するには？」「地方都市の活性化戦略を立案せよ」
     • 傾向：MBB全体で見られる傾向と同様、S&でも出題例はありますが、民間企業の戦略案件に比べると頻度は低めです。PwCの公共部門との連携を意識したお題の可能性も。
   • その他（抽象的なお題、特殊なお題など）: （比較的少ない：約5%未満）
     • 例：「もしあなたが〇〇のCEOだったら？」
     • 傾向：発想力や思考の柔軟性、構造化能力が特に問われます。
   定量的な傾向として、S&では「売上向上/利益改善」と「新規事業/市場参入」がケース面接の二大テーマであり、これに「フェルミ推定」が絡むことが多いと言えます。
2. 業界別頻度:
   出題されるケースの舞台となる業界にも一定の傾向が見られます。
   • 製造業（自動車、電機、素材など）: （高頻度）
   • 消費財・小売: （高頻度）
   • 金融・保険: （中頻度）
   • 情報通信・テクノロジー: （中頻度）
   • ヘルスケア・製薬: （中頻度）
   • 公共・社会インフラ: （比較的少ない）
   • その他（エネルギー、運輸、サービスなど）: （様々）
   特定の業界に極端に偏っているわけではありませんが、製造業や消費財といった比較的イメージしやすい業界が題材となることが多いようです。これは、受験者の業界知識の有無に左右されすぎず、純粋な思考力を見るためと考えられます。ただし、PwCが強みを持つ金融やヘルスケア、公共といった領域のお題も一定数見られます。
3. テーマの具体性・抽象度の傾向:
   • 具体性の高いお題が多い: 「〇〇社の××製品の売上を3年で1.5倍にするには？」のように、クライアント、課題、目標が比較的明確に設定されているケースが多い傾向にあります。これにより、現実的なビジネス課題に対する解決能力を測ろうとしていると考えられます。
   • 抽象度の高いお題も一部存在: 前述の「日本の農業を活性化するには？」のような、定義づけから始める必要のあるお題も出題されます。このような場合は、前提確認を通じて具体的な論点に落とし込む能力が重要になります。
4. フェルミ推定とビジネスケースの連携パターン:
   • フェルミ推定 → ビジネスケースの連携が王道: 「〇〇市場の市場規模を推定し、その上でクライアントA社がシェアを拡大するための戦略を考えてください」という流れが非常に多いです。
   • フェルミ推定の数値の活用: フェルミ推定で算出した市場規模や構成比率などの数値を、その後のビジネスケースの分析や施策のインパクト試算に活用することが求められます。
   • 時間配分: フェルミ推定に時間をかけすぎず、メインのビジネスケースに十分な時間を割けるような時間管理能力も重要です。
5. 近年見られる変化と対策の方向性:
   • DX（デジタルトランスフォーメーション）関連テーマの増加: 近年、あらゆる業界でDXが重要課題となっているため、ケースのお題にもデジタル技術の活用やビジネスモデル変革といった要素が含まれることが増えています。
   • サステナビリティ関連テーマの登場: ESG経営やSDGsへの関心の高まりを受け、環境問題や社会課題の解決を視野に入れた戦略立案を求めるお題も散見されるようになってきました。
   • 「実行」を意識した問いかけ: 戦略を立てるだけでなく、「それをどのように実行するのか？」「実行上の課題は何か？」といった、より実務的な側面を問う質問が増えている可能性があります。これはS&の「Strategy to Execution」という特徴を反映していると考えられます。

S&過去問分析から見えてくる対策のポイント:

• 基本パターンの徹底習熟: 「売上向上」「新規事業」「市場規模推定」といった頻出パターンの思考プロセス、主要な論点、代表的なフレームワークは完璧にマスターしておく必要があります。
• 定量的な分析力と数値への強さ: フェルミ推定はもちろん、ビジネスケースにおいても、市場規模、コスト、利益、投資対効果などを定量的に捉え、数値に基づいて議論を進める能力が求められます。
• 「実行」への意識: 提案する戦略が、現実的に実行可能か、どのような体制やリソースが必要か、実行上のボトルネックは何か、といった視点を持つことが重要です。
• 幅広い業界・テーマへの対応力: 特定の業界知識に依存しないポータブルな思考力を磨くとともに、日頃からニュースやビジネス書を通じて幅広い知識をインプットしておくことが望ましいです。
• PwCネットワークの意識（場合によっては）: お題によっては、PwCの他サービスライン（コンサルティング、監査、税務、M&Aなど）との連携を視野に入れた解決策を提示できると、S&ならではの強みを理解しているアピールになるかもしれません（ただし、無理にこじつける必要はありません）。

3. S&ケース面接の評価ポイント：面接官は何を見ているのか？

S&のケース面接では、単に正解を出すことよりも、どのように考え、どのように議論を進め、どのように結論に至ったかというプロセス全体が評価されます。面接官は、あなたが将来S&のコンサルタントとして活躍できるポテンシャルを持っているかを見極めようとしています。

Strategistsの分析とこれまでの内定者からのヒアリングに基づくと、S&の面接官は特に以下の評価ポイントを重視していると考えられます。

1. 論理的思考力 (Logical Thinking):

• 構造化能力: 複雑な問題をMECE（モレなくダブりなく）かつ本質的な切り口で整理・分解できるか。議論の全体像を常に把握し、論理的に話を進められるか。
  • 見られている行動例: ホワイトボードや手元の紙に思考を整理し、構造的に説明しようとしているか。分解の切り口に明確な意図があるか。
• 仮説構築力: 限られた情報から、的確で「筋の良い」仮説を立てられるか。その仮説を検証するための道筋を考えられるか。
  • 見られている行動例: 「〇〇という仮説が考えられますが、その理由は△△です。これを検証するためには□□という情報が必要です」といった発言。
• 分析力・洞察力: データや情報、面接官からのインプットを正確に理解し、そこから意味のある示唆（インサイト）を引き出せるか。表面的な事象だけでなく、その背後にある原因や構造を捉えようとしているか。
  • 見られている行動例: 数値データから傾向や異常値を読み取る。定性的な情報から課題の本質に迫る。
• 結論の妥当性: 導き出した結論が、分析や論理に基づいており、客観的に見て妥当であるか。突飛な結論ではなく、地に足のついた考察ができているか。

2. ビジネスセンス (Business Acumen):

• リアリティのある思考: 現実のビジネス環境や企業経営の実態を踏まえた上で、実現可能な戦略や施策を考えられるか。「絵に描いた餅」で終わらないか。
  • 見られている行動例: 提案する施策の実行上の課題や必要なリソースについて言及する。コスト意識を持っている。
• インパクト志向: 提案する戦略や施策が、クライアントにとってどれだけのインパクト（売上、利益、市場シェアなど）をもたらす可能性があるかを意識しているか。
  • 見られている行動例: 複数の施策を比較検討する際に、インパクトの大きさを評価軸の一つに入れている。
• 業界・企業理解（ある程度）: 特定の業界知識が必須というわけではないが、一般的なビジネス常識や、お題となっている業界・企業のビジネスモデルに対する基本的な理解があるか。知的好奇心を持って新しいことを学ぼうとする姿勢。
  • 見られている行動例: 馴染みのない業界でも、その構造や特徴を素早く掴もうと質問する。

3. コミュニケーション能力 (Communication Skills):

• 明確かつ簡潔な説明: 自分の考えを、相手に分かりやすく、論理的に、かつ簡潔に伝えられるか。結論ファーストで話せるか。
  • 見られている行動例: 複雑な内容も平易な言葉で説明する。話が冗長にならず、要点を押さえている。
• 傾聴力・質問力: 面接官の質問やフィードバックの意図を正確に汲み取り、的確に答えられるか。不明な点は臆せず質問し、認識のズレを修正しようとしているか。
  • 見られている行動例: 面接官の発言を遮らずに最後まで聞く。確認のための質問をする。
• ディスカッション力: 面接官との対話を通じて、思考を深め、より良い結論に到達しようとする姿勢があるか。一方的に話し続けるのではなく、建設的な議論ができるか。
  • 見られている行動例: 面接官の意見を参考に自分の考えを修正・発展させる。異なる意見に対してもオープンな姿勢で議論する。

4. S&らしさ・カルチャーフィット (Firm Fit):

• 「Strategy to Execution」への共感: 戦略策定だけでなく、その実行まで見据えた思考ができているか。PwCネットワークとの連携による価値提供に関心があるか。
  • 見られている行動例: 施策の提案時に、実行計画や組織体制への言及がある。
• プロフェッショナリズムと当事者意識: クライアントの課題を自分事として捉え、真摯に解決策を追求しようとする姿勢。困難な状況でも粘り強く思考し、アウトプットの質にこだわるか。
  • 見られている行動例: 時間が迫っても諦めずに考え続ける。自分の意見に責任を持つ。
• 知的好奇心と学習意欲: 新しいことや難しい課題に対して、知的好奇心を持って前向きに取り組めるか。失敗から学び、成長しようとする意欲があるか。
  • 見られている行動例: 面接官からのフィードバックを素直に受け止め、次に活かそうとする姿勢。
• 協調性とチームワーク: （GDやジョブ選考がある場合）他者と協力して成果を出すことができるか。多様な意見を尊重し、建設的な議論をリードできるか。

特にS&では、「地に足のついた実践的な戦略」や「クライアントと共に成果を出す」という姿勢が重視されるため、スマートな分析力だけでなく、泥臭く実行まで考え抜く力や、クライアントやチームメンバーと良好な関係を築けるコミュニケーション能力も評価の対象となります。

また、面接官からの厳しいツッコミやプレッシャーに対して、冷静さを保ち、論理的に反論・説明できるか、あるいは柔軟に思考を修正できるかといったストレス耐性や思考の柔軟性も、S&のコンサルタントとして重要な資質として見られています。

これらの評価ポイントを意識し、ケース面接の準備を進めることが、S&内定への近道となるでしょう。

4. 【フェルミ推定 例題解説】「中古車の国内年間市場規模は？」

S&のケース面接で頻出のフェルミ推定。ここでは具体的な例題を用いて、その思考プロセスと解答のポイントをステップごとに解説します。

お題：日本国内における中古車の年間市場規模（金額ベース）を推定してください。（制限時間：5分）

フェルミ推定の基本的な考え方（S&を意識して）：

• 「結論ありき」ではない: 正確な数値を当てるゲームではありません。論理的な分解、妥当な仮定、そしてそれらを分かりやすく説明するプロセスが重要です。
• 構造の選択と理由: どのような構造で市場を捉え、なぜその構造を選んだのかを明確にすることが、思考の質を示す上で大切です。
• 仮定の根拠: 各数値は肌感覚でも良いですが、「なぜそう考えたのか」という簡易的な理由付けができるように準備します。
• コミュニケーション: 面接官との対話を意識し、必要に応じて前提を確認したり、思考の方向性についてフィードバックを求めたりする姿勢も重要です。

ステップ1：前提確認とアプローチ設定（思考時間：〜30秒）

まず、お題の定義とスコープを明確にします。

• 「中古車」の定義:
  • 一度所有された後に再販される自動車。
  • 個人間売買も含むのか、業者経由のみか？（今回は業者経由の取引を主とすると仮定。個人間売買は規模が比較的小さく、データ把握も難しいため）
  • 車種（乗用車、軽自動車、商用車など）は問わないか？（今回は乗用車・軽自動車を主対象とし、大型商用車などは一旦除外するか、考慮してもごく一部とする）
• 「国内年間市場規模」の定義:
  • 日本国内で、1年間に販売される中古車の総額（小売価格ベース）。
• アプローチの選択:
  市場規模推定のアプローチとして、以下のものが考えられます。
  1. 需要ベース（購入者起点）:
     • 中古車購入者数 × 1人あたり平均購入金額
     • これが最も直接的で、仮定を置きやすいアプローチと考えられます。
  2. 供給ベース（販売台数起点）:
     • 年間中古車販売台数 × 中古車平均単価
     • 販売台数をどう推定するかがポイントになります。
  3. ストックベース（保有台数からの発生量起点）:
     • 国内自動車保有台数 × 平均買い替え年数逆数 × 中古車として流通する割合 × 中古車平均単価
     • 多くの仮定が必要となり、複雑になる可能性があります。
  今回は、供給ベース（年間中古車販売台数 × 中古車平均単価）でアプローチし、その販売台数をさらに分解していく方針で進めます。この方が「モノ」の流れを捉えやすく、中古車特有の要素（新車販売との関連など）を組み込みやすいと考えられます。

面接官への確認（例）：
「中古車の定義は、業者経由で再販される乗用車および軽自動車とし、その国内年間総販売額（小売価格ベース）を推定するという理解でよろしいでしょうか？アプローチとしては、年間の中古車販売台数に平均単価を掛け合わせる形で考えたいと思います。」

ステップ2：分解と構造化（思考時間：〜1分30秒）

供給ベースのアプローチを、具体的な計算要素に分解・構造化します。

中古車市場規模 ＝ ①年間中古車販売台数 × ②中古車平均単価

ここで、キーとなる「①年間中古車販売台数」をどう推定するかがポイントです。中古車は、新車が購入されたり、既存の車が手放されたりすることで市場に出てきます。

よってシンプルに、新車販売台数との関連から考える方法や、国内の自動車保有台数と平均買い替えサイクルから考える方法が考えられます。今回は、より直接的な「中古車登録台数（実績値の想起または推定）」をベースにするか、それが難しければ「新車販売台数と中古車市場への流入率」で考えるのも一手です。

ここでは、より根源的な発生源として「車が手放される台数」から考えてみます。

①年間中古車販売台数 ≒ 年間手放される車台数（国内流通分）
年間手放される車台数 ＝ (P)国内自動車保有台数 ÷ (Q)平均使用年数 × (R)中古車として国内流通する割合

• (P) 国内自動車保有台数: 日本の世帯数や免許保有者数から推定。
• (Q) 平均使用年数: 車の耐久性や車検制度から推定。
• (R) 中古車として国内流通する割合: 廃車、海外輸出などを除く割合。

そして、②中古車平均単価を設定します。

ステップ3：数値設定と計算（思考時間：〜2分）

各要素に具体的な数値を設定し、計算を進めます。

• (P) 国内自動車保有台数:
  • 日本の世帯数約5500万世帯。一家に一台よりは多く、二台以上の世帯も多いが、都市部では非保有も。ざっくり約6000万台と仮定（軽自動車含む乗用車ベース）。
    • 根拠の補足: 免許保有者約8000万人に対し、保有率はもう少し低い。世帯普及率で考えると100%を超えている地域もあるが、都市部では低い。これらのバランス。
• (Q) 平均使用年数:
  • 新車購入から最初の車検が3年、その後2年ごと。耐久性は向上しているが、10年以上乗るケースもあれば、5年程度で買い替えるケースも。平均して約10年と仮定。
• (R) 中古車として国内流通する割合:
  • 手放された車が全て国内中古車市場に出るわけではない。廃車になるケース、部品取りになるケース、海外に輸出されるケース（特に日本車は人気）がある。これらを除くと、仮に70%が国内で中古車として流通すると仮定。
  ①年間中古車販売台数 ＝ 6000万台 ÷ 10年 × 70%
  ＝ 600万台 × 0.7 ＝ 約420万台
  （※実際の統計では年間500万台弱程度なので、概ね近い数値と言える）
• ② 中古車平均単価:
  • 軽自動車の安いもの（数十万円）から、高級外車の高価なもの（数百万円以上）まで幅が広い。
  • ボリュームゾーンは100万円～200万円程度か。新車価格の半額程度が目安になることも。
  • 様々な車種や年式を平均し、仮に150万円と設定。

計算実行:
中古車市場規模 = 420万台 × 150万円/台
＝ 4,200,000 × 1,500,000
＝ 42 × 15 × 100,000 × 100,000
＝ 630 × 10^10
＝ 6.3 × 10^12 円
＝ 6.3兆円

ステップ4：リアリティチェックと結論（思考時間：〜1分）

算出した「6.3兆円」という数値が妥当かどうかを検証します。

• 新車市場との比較:
  • 日本の新車販売市場規模は、年間約400-500万台で、平均単価を仮に250万円とすると、10兆円～12.5兆円程度。中古車市場が新車市場の半分～6割程度というのは、感覚的にありえそうな範囲か。
• パラメータの妥当性再検証:
  • 保有台数6000万台：やや少なめに見積もったかもしれない（実際は8000万台弱）。ここが大きくなれば市場規模も増える。
  • 平均使用年数10年：もう少し長い（12-13年）というデータもある。長くなれば年間発生台数は減る。
  • 平均単価150万円：高価格帯の車の流通量が多ければ上がるし、低価格帯が多ければ下がる。ここは変動要素が大きい。

面接官への報告（例）：
「はい、日本国内の中古車の年間市場規模は、約6.3兆円と推定いたしました。
算出のロジックとしましては、まず年間の国内中古車販売台数を推定し、それに中古車の平均単価を掛け合わせました。
年間中古車販売台数は、国内の自動車保有台数を約6000万台、平均使用年数を約10年、手放された車が国内中古車市場に流通する割合を70%と仮定し、約420万台と算出しました。
中古車の平均単価については、軽自動車から高級車まで幅がありますが、平均して150万円と設定いたしました。
これらを掛け合わせ、6.3兆円という結果に至りました。
新車市場規模との比較からも、大きく桁を外した数値ではないと考えておりますが、特に自動車保有台数や平均使用年数、中古車平均単価の置き方によって、この数値は変動しうると認識しております。」

ディスカッションのポイント:

S&の面接官は、あなたの出した数値そのものよりも、そこに至るまでの思考プロセス、構造化の仕方、仮定の置き方とその根拠、そしてディスカッションを通じて思考を深められるかを重視します。

• 「なぜその分解構造にしたのですか？ 他にどんなアプローチが考えられますか？」
• 「自動車保有台数6000万台の根拠は？ 世帯数から考えるとどうなりますか？」
• 「平均使用年数10年は妥当だと思いますか？ もしこれが12年になったら、市場規模はどう変わりますか？」
• 「中古車の価格帯は非常に広いですが、平均単価150万円の妥当性について、もう少し詳しく説明してください。例えば、価格帯別の構成比などを考慮するとどうなりますか？」
• 「この中古車市場は、今後拡大すると思いますか、縮小すると思いますか？ その要因は何でしょうか？」

これらの質問に対して、自信を持って、かつ論理的に答える準備をしておくことが重要です。また、面接官からのフィードバックや新たな視点を素直に受け止め、自分の思考をアップデートしていく柔軟性も求められます。

5. 【ケース面接 例題解説】「中古車販売業者の売上を3年で1.5倍にするには？」

フェルミ推定で市場全体の規模感を掴んだ上で、次はその市場で戦う一企業の戦略を考えるビジネスケースです。S&のケース面接では、このような流れが非常に多く見られます。

お題：あなたは国内の中堅中古車販売業者A社のコンサルタントです。A社の社長から「3年間で売上を1.5倍にしたい」との相談を受けました。どのような施策を提案しますか？（思考時間：10分、その後ディスカッション）

ケース面接の基本的な進め方（S&を意識して）：

• 前提確認の徹底: クライアントの現状（強み・弱み、ビジネスモデル、主要ターゲット、財務状況など）、目標の背景、制約条件などを最初に明確にします。
• 構造的な現状分析: 3C分析、バリューチェーン分析、SWOT分析などを活用し、課題の本質を特定します。
• 「筋の良い仮説」の構築: 分析結果に基づき、売上向上のための核心的な課題（ボトルネック）や機会に関する仮説を立てます。
• 論点の絞り込みと深掘り: 全ての課題に総花的に取り組むのではなく、インパクトと実現可能性の高い論点に絞り込み、深掘りします。
• 具体的かつ実行可能な打ち手の提案: 絵に描いた餅ではなく、クライアントが実際に実行できるレベルの具体的な施策を、根拠とともに提案します。
• インパクトの試算（概算で可）: 提案する施策が、目標（売上1.5倍）達成にどの程度貢献するのかを示します。
• ディスカッションを通じた思考の進化: 面接官との対話を通じて、自分の考えをブラッシュアップしていきます。

ステップ1：前提設定、問題の背景の言語化（思考時間：〜2分）

まず、クライアントである中古車販売業者A社について、面接官に質問し、具体的な情報を得ます。

• A社の現状について:
  • 事業規模・特徴: 「中堅」とは具体的にどの程度の規模か？（店舗数、年間販売台数、売上高など）。特定の地域に強みがあるのか、全国展開か？特定の車種（例：軽自動車専門、高級車専門）に特化しているのか、幅広く扱っているのか？
  • ビジネスモデル: 買取・販売のチャネルは？（店舗、オンライン、オークションなど）。整備工場や板金工場を自社で持っているか？保証サービスやアフターサービスは？
  • 強み・弱み: 価格競争力、品揃え、店舗立地、接客力、ブランド認知度、オンライン対応力など、競合と比較してどうか？
  • 主要ターゲット顧客: 年齢層、家族構成、所得層、車の利用目的など。
  • 財務状況: 利益率はどの程度か？投資余力はあるか？
• 目標「3年で売上1.5倍」の背景:
  • なぜこの目標なのか？（市場成長鈍化への危機感、競合の攻勢、上場準備など）
  • 売上だけでなく、利益目標はあるか？
• 制約条件:
  • 投資予算の上限はあるか？
  • 既存事業の枠内での成長か、新規事業も検討可能か？
  • 人員体制の制約はあるか？

面接官への質問例:
「A社様について、いくつか前提を確認させてください。まず、『中堅』とは、例えば全国に数十店舗を展開し、年間数万台を販売する規模感をイメージすればよろしいでしょうか？また、得意とする車種やターゲット顧客層、買取・販売のオンライン対応状況についてもお伺いできますでしょうか。そして、売上1.5倍という目標の背景や、特に利益面での目標、投資可能な予算感についても教えていただけますでしょうか。」

（仮定）面接官からの回答例:
「A社は全国に約50店舗、年間販売台数約3万台、売上約450億円（平均単価150万円）。幅広い車種を扱うが、特にファミリーカーやコンパクトカーに強み。ターゲットは30代〜40代のファミリー層が中心。オンライン販売は行っているが、Webサイトからの集客や契約プロセスはまだ発展途上。強みは地域密着の接客力と一定の信頼。弱みは価格競争力とオンラインでの集客力。目標はシェア拡大と将来的な成長基盤の構築。利益率も維持したい。投資予算は柔軟に検討可能だが、過度なリスクは避けたい。」

ステップ2：仮説創出のための業界・商材の特徴分析（思考時間：〜1分 ※フェルミ推定での考察も活用）

前章のフェルミ推定で考察した中古車市場の特徴や、一般的な中古車販売業のビジネスモデルを再確認し、A社の状況と照らし合わせます。

• 中古車市場の動向:
  • 新車供給の変動（半導体不足など）が中古車価格や流通量に影響。
  • オンライン化の進展（個人間売買プラットフォーム、オンライン査定・販売）。
  • 消費者の価値観の変化（所有から利用へ、環境意識の高まり）。
• 中古車販売業のバリューチェーン: 仕入れ（買取、オークション）→在庫管理・整備→販売（店舗、オンライン）→アフターサービス。各段階での課題や改善機会がありそう。
• KBF（顧客の購買決定要因）の再確認: 価格、品質・信頼性、品揃え、接客、アフターサービス、購入プロセスの利便性など。

ステップ3：論点の構造化、◎⚪︎△×でのイシュー絞り込み（論拠含む）（思考時間：〜3分）

売上向上の基本構造「売上 ＝ ①販売台数 × ②平均販売単価」に沿って、A社の現状と目標達成への道筋を考えます。

• ① 販売台数向上 (◎):
  • 論拠: 売上1.5倍という目標に対し、単価を大幅に上げるのは顧客離反リスクが高く、現実的ではない。まずは販売台数を増やすことが成長の基本戦略となる。A社はオンライン集客が弱いという課題があり、ここにテコ入れすることで新規顧客獲得の余地が大きいと想定される。
  • 既存店舗での販売台数増 (◎):
    • 集客力強化 (◎): オンラインマーケティング強化（SEO、リスティング広告、SNS活用、比較サイトへの露出増）、店舗イベント開催、紹介キャンペーンなど。
    • 成約率向上 (⚪︎): 接客力向上（研修、インセンティブ）、在庫情報の透明性向上、試乗機会の拡充、購入プロセスの簡素化（オンライン手続き導入など）。
  • 新規店舗展開 (△): 3年で1.5倍という目標に対しては、新規出店は時間とコストがかかりすぎる可能性がある。まずは既存店舗のポテンシャルを最大限引き出すべき。ただし、特定の成長エリアへの戦略的出店は選択肢として残す。
  • M&Aによる規模拡大 (△): 短期間での規模拡大には有効だが、PMIの難易度が高い。「中堅」のA社にとって、適切な買収対象を見つけるのも容易ではない。
• ② 平均販売単価向上 (⚪︎):
  • 論拠: 販売台数増と並行して、客単価を少しでも引き上げることができれば、目標達成の確度が高まる。ただし、大幅な値上げは難しい。
  • 高価格帯車種の構成比向上 (△): A社の強みがファミリーカー・コンパクトカーであることを考えると、急に高級車路線にシフトするのはリスクが高い。品揃えの一環として一部導入はあり得る。
  • オプション・関連サービスの拡充 (⚪︎): 利益率の高い保証サービス、メンテナンスパック、カー用品（ナビ、ドラレコなど）、自動車保険などのクロスセル・アップセルを強化する。
  • 付加価値の高い整備・クリーニングの提供 (⚪︎): 車両の品質を高め、それを価格に反映させる。

【絞り込み結果】
3年で売上1.5倍を達成するためには、①既存店舗における販売台数の増加を最重要イシュー（◎）とし、その中でも特に集客力の強化（特にオンライン経由）に注力すべきと判断する。
次いで、②オプション・関連サービス拡充による平均販売単価の向上、そして③既存店舗における成約率向上を重要イシュー（⚪︎）として取り組む。

ステップ4：打ち手（思考時間：〜3分）

絞り込んだイシューに対する具体的な施策案を提案します。

• 集客力強化（オンラインチャネル重点）施策 (◎):
  1. 自社Webサイト・アプリの大幅リニューアル:
     • 在庫検索機能のUI/UX改善（絞り込み条件の充実、写真・動画の高品質化、360度ビュー導入など）。
     • オンライン見積もり、来店予約、オンライン商談機能の導入・強化。
     • 顧客レビュー・評価機能の充実による信頼性向上。
     • SEO対策強化（地域名＋車種名などのキーワード対策、コンテンツマーケティング）。
  2. デジタルマーケティング強化:
     • リスティング広告、ディスプレイ広告の最適化（ターゲットセグメントに合わせた配信）。
     • SNS（Instagram, Facebook, YouTubeなど）での情報発信強化（車両紹介、キャンペーン情報、お役立ち情報）。インフルエンサーとのタイアップ。
     • 中古車ポータルサイトへの掲載強化と情報連携の最適化。
  3. OMO（Online Merges with Offline）戦略の推進:
     • オンラインで気になった車を最寄りの店舗で簡単に確認・試乗できる仕組み。
     • 店舗での接客内容や見積もりをオンラインで確認・比較検討できる仕組み。
• オプション・関連サービス拡充による平均販売単価向上策 (⚪︎):
  1. パーソナライズされた保証・メンテナンスプランの提案: 顧客の車種、年式、走行距離、利用状況に応じた最適なプランをAIなどを活用してレコメンド。
  2. カーライフ・コンシェルジュサービスの導入: 自動車保険の見直し、車検予約代行、カスタマイズ相談など、購入後も継続的に顧客と接点を持ち、関連サービスを提案。
  3. 「コト消費」型オプションの導入: 例えば、「週末アウトドアセット（ルーフキャリア＋アウトドア用品レンタル）」、「チャイルドシート安心パック」など、車の利用シーンに合わせた付加価値提案。
• 既存店舗における成約率向上策 (⚪︎):
  1. 営業担当者のスキルアップ研修: 商品知識、提案力、クロージング力の向上。特にオンライン商談スキル。
  2. 顧客データ分析に基づいた接客: CRMシステムを活用し、顧客のニーズや検討状況を把握した上で、パーソナライズされた接客を行う。
  3. 透明性の高い価格設定と情報開示: 車両の状態（修復歴、走行距離など）や諸費用について、分かりやすく開示し、顧客の不安を払拭する。

ステップ5：学びの抽象化、今回の問題を通じて伝えたいこと（ディスカッションで触れる）

• 中古車販売業におけるDXの重要性: 顧客の購買行動がオンラインにシフトする中で、集客から契約、アフターサービスに至るまで、デジタル技術を活用した顧客体験の向上が不可欠である。
• 既存アセットの活用と差別化: A社の強みである「地域密着の接客力」をオンラインとどう融合させるか。価格競争に陥らないための付加価値提供が鍵。
• データドリブンな意思決定: 顧客データや市場データを分析し、施策の効果測定と改善を継続的に行う体制が必要。

ステップ6：差がつくポイント、元面接官からのコメント（ディスカッションで意識）

• 「中堅企業」という規模感の意識: 大企業のような潤沢な資金や人員がない前提で、現実的かつ費用対効果の高い施策を優先的に提案できているか。
• 中古車業界特有の課題への理解: 在庫リスク、品質のばらつき、情報の非対称性といった中古車業界ならではの課題を理解し、それに対する打ち手を盛り込めているか。
• 施策の連携とインパクト: 個別の施策を羅列するだけでなく、それらがどのように連携し、最終的に売上1.5倍という目標にどう貢献するのか、定量的なイメージ（概算で可）と共に説明できるか。例えば、「オンライン集客で来店数〇%増、成約率〇%向上、単価〇%向上により、トータルで売上1.5倍を目指す」といったストーリー。
• 「なぜS&に頼むのか」への示唆: S&（PwC）が持つデジタルやオペレーション改善の知見が、A社の課題解決にどう活かせるか、といった視点まで踏み込めると評価が高い。

ディスカッションでの展開例:

面接官からは、各施策の優先順位、具体的な実行ステップ、KPI設定、リスクと対策などについて深掘りされることが予想されます。例えば、「オンライン集客強化はコストがかかるが、A社にそのノウハウはあるのか？」「保証サービス拡充は利益率を圧迫しないか？」といった質問です。

これらに対して、前提確認で得た情報や、自身の仮説に基づいて冷静に回答し、必要であれば施策の修正や新たな視点を加える柔軟性が求められます。

この解説が、S&のケース面接対策の一助となれば幸いです。S&のケースは、論理的思考力に加え、現実的なビジネス感覚と実行力まで見据えた思考が求められる点が特徴です。頑張ってください。

6. S&ケース面接突破のための効果的な対策法

S&のケース面接を突破し、内定を掴み取るためには、戦略的かつ継続的な対策が不可欠です。ここでは、効果的な対策法をいくつかご紹介します。

1. 基礎となる思考力の徹底強化:

• ロジカルシンキングの習得:
  • MECE（モレなくダブりなく）、So What?/Why So?（だから何？それはなぜ？）、ロジックツリーといった基本的な思考ツールを理解し、自在に使えるように訓練します。
  • 書籍やオンライン講座で基礎を学んだ後、日常の事象やニュース記事などを題材に、構造化したり論点を抽出したりする練習を繰り返しましょう。
• 仮説思考の習慣化:
  • 情報が不十分な状況でも、常に「おそらくこうではないか？」という仮説を持ち、それを検証していく思考プロセスを意識します。
  • 「なぜ？」を5回繰り返すなどして、物事の本質に迫る訓練も有効です。
• フレームワークの戦略的活用:
  • 3C、4P、SWOT、バリューチェーン、PEST、5Fなどの代表的なフレームワークは理解しておくべきですが、単に当てはめるのではなく、「なぜこのフレームワークを使うのか」「このお題の本質を捉えるために、どの部分を重点的に見るべきか」を常に考えることが重要です。
  • フレームワークは思考の整理や網羅性を高めるためのツールであり、それ自体が結論ではありません。

2. ケース面接の「型」と頻出パターンの習熟:

• 基本的な思考フローの確立:
  • 前提確認 → 現状分析 → 課題特定 → 仮説構築 → 打ち手提案 → インパクト検証 という一連の流れを体に染み込ませます。
• 頻出パターンの演習:
  • 本記事で紹介した「売上向上/利益改善」「新規事業立案/市場参入」「市場規模推定（フェルミ推定）」といった頻出パターンは、複数の問題を解き、思考プロセスや主要な論点をマスターしておきましょう。
  • 過去問や市販のケース問題集を活用し、時間を計って解く練習をします。
• フェルミ推定の反復練習:
  • 多様なお題（市場規模、個数、割合など）に取り組み、素早く構造化し、妥当な仮定を置いて計算する練習を繰り返します。
  • 日本の人口、世帯数、GDP、主要産業の市場規模といった基本的な数値は暗記しておくと便利です。

3. S&のファーム特性・出題傾向に合わせた対策:

• 「Strategy to Execution」の意識: 提案する戦略が、具体的にどのように実行され、どのような成果に繋がるのかまで踏み込んで考える癖をつけます。
• PwCネットワークの理解（参考程度に）: PwCグループが持つ幅広いケイパビリティ（DX、M&A、リスク管理など）を理解しておくと、S&の強みを活かした提案に繋がる可能性があります。
• 定量的な分析とインパクト試算の重視: 提案する施策が目標達成にどれだけ貢献するのか、具体的な数値（概算で可）で示すことを意識します。
• 幅広い業界・テーマへの対応: 特定の業界に偏らず、様々な業界のビジネスモデルやトレンドに関心を持ち、情報収集を怠らないようにしましょう。

4. アウトプット（伝える力）の向上:

• 結論ファーストと論理的な説明: 自分の考えをまず結論から述べ、その後に理由や根拠を構造的に説明する練習をします。
• 簡潔かつ分かりやすい言葉選び: 専門用語や曖昧な表現を避け、誰にでも理解できるように話すことを心がけます。
• ホワイトボード/手元資料の活用: 思考を整理し、相手に視覚的に分かりやすく伝えるために、ホワイトボードや手元の紙を効果的に使う練習をします。
• 模擬面接の徹底活用:
  • 最も効果的な対策の一つです。友人、先輩、キャリアセンター、ケース対策塾などを活用し、できるだけ多くの模擬面接を経験しましょう。
  • 単に解くだけでなく、面接官役からのフィードバックを真摯に受け止め、自分の思考プロセスやコミュニケーションの課題を特定し、改善に繋げることが重要です。
  • S&の面接スタイル（深掘り、プレッシャーなど）を意識した模擬面接ができると、より効果的です。
• 録画・録音による客観的な自己評価: 模擬面接の様子を録画・録音し、後で見返すことで、自分の話し方、表情、話の構成、論理の飛躍などを客観的に把握し、改善点を見つけます。

5. 継続的なインプットと情報収集:

• ビジネスニュース・業界レポートの購読: 日本経済新聞、日経ビジネス、東洋経済、ダイヤモンドなどの主要なビジネスメディアや、関心のある業界のレポートに目を通し、最新の動向や課題を把握します。
• ビジネス書の精読: ロジカルシンキング、仮説思考、マーケティング、戦略論などの古典的名著や、話題のビジネス書を読み、思考の引き出しを増やします。
• S&やPwCに関する情報収集: 企業のウェブサイト、ニュースリリース、社員インタビュー、OB/OG訪問などを通じて、S&の理念、強み、最近のプロジェクト事例、求める人物像などについて理解を深めます。

6. メンタル面の準備:

• プレッシャー耐性の向上: ケース面接は緊張感が伴います。模擬面接などを通じて、プレッシャーの中でも冷静に思考し、自分の考えを述べられるように訓練します。
• 失敗を恐れない姿勢: 最初から完璧な解答ができる人はいません。間違いを恐れず、積極的に仮説を提示し、面接官とのディスカッションを通じて思考を深めていくことが大切です。
• 知的好奇心と楽しむ心: ケース面接は、知的な挑戦を楽しむ場でもあります。難しいお題に対しても前向きに取り組み、新しいことを学ぶ機会と捉えましょう。

これらの対策をバランス良く、かつ継続的に行うことが、S&のケース面接突破への道を切り拓きます。特に、実際に声に出して考え、他者からのフィードバックを得るというアウトプット中心の練習が不可欠です。

7. まとめ：S&内定を掴むために

これまで、S&（Strategy&）のファームとしての特徴、ケース面接の出題傾向と評価ポイント、そして具体的な例題解説と対策法について詳述してきました。

S&のケース面接は、単に地頭の良さを測るだけでなく、戦略コンサルタントとしてクライアントに真の価値を提供できるポテンシャルを多角的に評価する場です。PwCネットワークの一員として「戦略から実行まで」を掲げるS&は、論理的思考力や分析力はもちろんのこと、現実的なビジネス感覚、実行可能性への配慮、そして多様な関係者と協働できるコミュニケーション能力を重視しています。

過去10年の出題傾向を分析すると、「売上向上/利益改善」「新規事業立案/市場参入」といった実践的なビジネスケースが中心であり、これに「市場規模推定（フェルミ推定）」が組み合わされることが多いことがわかります。近年では、DXやサステナビリティといったテーマも注目されており、時代に即した課題解決能力が求められています。

S&のケース面接を突破し、高年収キャリアへの扉を開くためには、以下の点が重要になります。

• 徹底した基礎固め: ロジカルシンキング、仮説思考、構造化といった思考の土台を強固にする。
• 頻出パターンの習熟: 代表的なケースの「型」を理解し、迅速かつ的確に対応できるようにする。
• 「実行」への意識: 提案する戦略が現実的で、クライアントが実行に移せるレベルまで具体化することを常に意識する。
• 定量的思考: 数値に基づいた分析と、施策のインパクト試算を行う能力を磨く。
• アウトプット重視の練習: 模擬面接を繰り返し、思考プロセスを言語化し、伝える力を徹底的に鍛える。
• S&の理解: ファームの理念や強みを理解し、面接でのアピールに繋げる。

そして何よりも、知的好奇心を持ち、困難な課題に前向きに挑戦し、面接官とのディスカッションを通じて思考を深めていく姿勢が大切です。

Strategistsでは、S&を含む戦略コンサルティングファームへの転職・就職を目指す皆様に対し、体系化されたメソッド、質の高い教材、そして個別最適化された指導を通じて、これらの能力を効果的に養成するためのサポートを提供しています。

戦略コンサルタントとしてのキャリアは、高い報酬だけでなく、知的な刺激と圧倒的な成長機会に満ちています。S&はその中でも、PwCという強力なバックボーンを持ち、グローバルかつ多岐にわたる課題解決に挑戦できるユニークなファームです。

この記事が、あなたのS&への挑戦の一助となり、輝かしい未来を掴むためのきっかけとなれば幸いです。万全の準備と強い意志を持って、選考に臨んでください。

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